Durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) können sich Unternehmen wichtige Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Mit ihrer Hilfe lassen sich Prozesse effizienter gestalten, die Qualität von Produkten und Leistungen optimieren oder Beschäftigte von Routinearbeiten entlasten. Im Personalwesen unterstützt intelligente Software dabei, die passenden Mitarbeitenden zu rekrutieren und sie individueller zu betreuen und zu fördern. KI schafft außerdem die Voraussetzungen dafür, smarte Produkte und Dienstleistungen sowie innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln und so die Zukunftschancen der Betriebe nachhaltig zu sichern.

Die Vorteile von KI und Digitalisierung blieben bisher vor allem großen Unternehmen vorbehalten. Kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) fehlt es oft noch an den notwendigen Rahmenbedingungen, um die Potenziale von KI auszuschöpfen. Ein niedriger Digitalisierungsgrad, zu wenige Daten oder Ressourcenprobleme verhindern, dass sie von den Vorteilen der KI-Technologien profitieren.

Insbesondere in den Personalabteilungen wissen die Verantwortlichen oft noch zu wenig darüber, wie sie Künstliche Intelligenz in ihrem Bereich überhaupt einsetzen können. Doch im Rahmen von Pilotprojekten zum Beispiel können Personalverantwortliche in KI-Themen einsteigen und Größennachteile im Verbund mit anderen Betrieben überwinden. Die Schnaithmann Maschinenbau GmbH aus Remshalden geht diesen Weg. Organisiert werden solche Projekte unter anderem vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO oder dem Zentrum für Digitalisierung Region Stuttgart – ZD.BB.

Personalverantwortliche sind sich einig: Digitalisierung und KI haben höchste Relevanz

Laut dem Monitoring-Report Wirtschaft digital hatten 2020 nur acht Prozent der Unternehmen in Baden-Württemberg KI-Technologien im Einsatz. Inzwischen betonen viele Verantwortliche die Notwendigkeit, sich mit Digitalisierung und intelligenten Software-Programmen zu beschäftigen. Dies belegt unter anderem eine 2021 durchgeführte Online-Befragung der Boston Consulting Group unter knapp 5.000 Personalverantwortlichen, die der Einführung und Nutzung digitaler Tools im Personalwesen eine sehr hohe Priorität einräumen. Wer die Fachleute beim Wort nimmt und sich dafür entscheidet, sich näher mit KI zu beschäftigen, ist in der Anfangsphase oft mit einer unüberschaubaren Flut an Informationen konfrontiert. Eine grundlegende Orientierung kann die Klärung wichtiger Begriffe bieten.

Zusammengefasst beschreibt KI den Versuch, menschliches Lernen, Urteilen und Problemlösen in Form von Software-Programmen nachzubauen. KI-Systeme können große Datenmengen (Big Data) sehr schnell lesen, darin Muster erkennen und kategorisieren. Anschließend sind sie imstande, daraus Hypothesen abzuleiten. Sie sind zum Beispiel in der Lage, eingehende Bewerbungen zu analysieren und daraus geeignete Personen für eine Stelle vorzuschlagen. Wichtig ist außerdem, dass intelligente Software-Programme keine fertigen Innovationen darstellen, sondern lernende Systeme sind, die sich bei passenden Rahmenbedingungen kontinuierlich weiterentwickeln.

KI-Technologien bieten in vielfältigen Bereichen Vorteile

Am weitesten verbreitet ist Künstliche Intelligenz bisher in der Produktion, wo sie beispielsweise eine vorausschauende Wartung von Maschinen erlaubt. Auch im Kundenmanagement gibt es vielfältige Chancen. Bei jeder Interaktion mit dem Unternehmen hinterlassen die Kund*innen Daten, die durch ein KI-System ausgewertet werden können. Dadurch wird es möglich, ihre Bedürfnisse besser zu verstehen und Angebote individuell anzupassen.

Im Personalwesen unterstützt sie bisher fast ausschließlich die Personalverantwortlichen großer Unternehmen dabei, eine optimale Betreuung der Bewerbenden zu gewährleisten oder Befragungen der Mitarbeitenden auszuwerten und daraus beispielsweise Empfehlungen zur Verringerung der Fluktuation abzuleiten. Solche Anwendungsfälle können auch in kleineren Betrieben gut umgesetzt werden. Grundsätzlich gilt: Überall, wo Daten eine Rolle spielen, lohnt es sich, zu prüfen, ob der Einsatz von KI einen Mehrwert schafft.

Prozesse als Ansatzpunkt für das erste KI-Projekt

Während große Unternehmen oft ihre eigenen KI- und Datenexpert*innen (Data Scientists) haben, laufen KI-Aktivitäten bei KMU in der Regel zusätzlich zum Tagesgeschäft ab. Um vielbeschäftigten Personalverantwortlichen den Einstieg in die neuen Technologien zu erleichtern, ist es deshalb umso wichtiger, den passenden Anwendungsfall für den Einstieg in ein KI-Projekt zu finden.

„Eine systematische Analyse der Arbeitsprozesse und Tätigkeiten liefert wichtige Anhaltspunkte dafür, wo KI-Technologien die HR Professionals sinnvoll bei den täglichen Aufgaben unterstützen oder ermüdende Routinejobs auch ganz übernehmen könnten. Es geht dabei nicht um ein Entweder-oder von Mensch und Maschine, sondern um eine neue Form von Arbeitsteilung, bei der beide Seiten bestmöglich zusammenarbeiten und voneinander profitieren können.“ Dr. Anne-Sophie Tombeil, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO

Bereit für den Start? Der Reifegrad-Check bewertet den Ist-Zustand

Bevor der endgültige Startschuss für ein KI-Projekt fällt, ist eine Bestandsaufnahme sinnvoll. Mit einer sogenannten Artificial-Intelligence-Readiness-(AIR-)Analyse lässt sich ermitteln, ob grundlegende Voraussetzungen für den Einsatz von intelligenten Systemen gegeben sind. Diese fragt zum Beispiel ab, inwieweit sich ein Unternehmen bereits mit KI und einem professionellen Datenmanagement beschäftigt hat. Das Zentrum für Digitalisierung Region Stuttgart – ZD.BB stellt im Rahmen des KI-Lab Region Stuttgart ein kostenloses Tool für eine solche Ersteinschätzung zur Verfügung.

„Nicht selten führt die Beschäftigung mit Künstlicher Intelligenz dazu, dass Firmen ihren Nachholbedarf in der Digitalisierung erkennen. Denn viele haben ihre Prozesse noch nicht ausreichend digitalisiert, um notwendige Daten generieren zu können. In solchen Fällen geht es dann zuallererst darum, ein Bewusstsein für die strategische Relevanz von digitalen Services und Daten zu schaffen und die Personalverantwortlichen dafür zu sensibilisieren, wo sie in ihrem Arbeitsalltag überhaupt mit Daten in Berührung kommen und wie sie diese effektiv nutzen können.“ Dr. Claus Hoffmann, Zentrum für Digitalisierung Region Stuttgart ZD.BB

Ein durchdachtes Vorgehen ist maßgeblich für den Erfolg

Um ganz praktisch in die Projektarbeit einzusteigen, bietet der sogenannte CRISP-DM-Standard einen guten Orientierungsrahmen. Er steht für „Cross Industry Standard Process for Data Mining“ und beschreibt ein branchenübergreifendes Standardmodell, das Datenprojekte in sechs wichtige Phasen unterteilt. Auch das Fraunhofer-Institut IAO orientiert sich bei seiner Arbeit an diesem Modell.

Der wesentliche Ausgangspunkt jedes erfolgreichen KI-Konzepts liegt demnach darin, eine präzise und praxisrelevante Aufgabenstellung zu beschreiben. Im Projekt mit Schnaithmann geht es beispielsweise darum, die Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen zu optimieren. Ein zweiter Schritt besteht darin, zu überprüfen, ob die dafür notwendigen Daten in ausreichender Menge und Qualität zur Verfügung stehen. Danach können die finalen Datensätze für den konkreten Zweck aufbereitet und bereinigt werden. Damit sind die Voraussetzungen geschaffen, um vorhandene intelligente Softwareprogramme einzusetzen oder einen Prototyp zu entwickeln und mit den entsprechenden Daten zu trainieren.

In einem weiteren Schritt wird bewertet, ob das KI-Programm tatsächlich den definierten Zweck erfüllt und zum Beispiel die Teilnehmenden des IAO-Pilotprojekts wirkungsvoll dabei unterstützt, ihre Personalentwicklung effizienter zu gestalten. Zum Abschluss ist es wichtig, die gewonnenen Erkenntnisse systematisch zu dokumentieren und eine Strategie zu entwickeln, wie das entwickelte Modell in den Firmenalltag integriert werden kann.

Das Personalwesen – ein Schlüssel zum Erfolg

Wenn Arbeitsprozesse digitalisiert werden, geht es immer um die Mitarbeitenden in den Unternehmen. Damit aus Pilotprojekten erfolgreiche Lösungen werden, müssen diese frühzeitig miteinbezogen werden. Auch das Management sollte für den strategischen Nutzen sensibilisiert werden, sonst bleiben die KI-Projekte Insellösungen, die keine nachhaltige Wirkung zeigen. Menschen benötigen im Umgang mit intelligenten Maschinen und Informationssystemen neue Kompetenzen. Diese lassen sich nicht von heute auf morgen abrufen und müssen im Unternehmen systematisch geschult werden. Nicht nur bei Digitalisierungsbestrebungen im HR-Bereich, sondern auch in allen anderen Bereichen im Unternehmen übernehmen die Personalverantwortlichen eine zentrale Aufgabe, um eine langfristige Erfolgsgeschichte zu schreiben.

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Laden Sie die komplette Ausgabe 2/2021 des WRS-Themenhefts „Talente” zu Digitalisierung und KI im Personalbereich hier als PDF herunter.

Im Qualifizierungsverbund „Personalentwicklung konkret“ erprobt die Schnaithmann Maschinenbau GmbH gemeinsam mit anderen mittelständischen Firmen den Nutzen digitaler Tools in der Personalarbeit. Die Potenziale von Künstlicher Intelligenz in der Personalentwicklung will der Systemlieferant für Automatisierungstechnik zusätzlich in einem Pilotprojekt mit dem Fraunhofer-Institut IAO ausloten. Warum sie auf den engen Austausch mit anderen Firmen setzt, erläutert Personalleiterin Isabel Weindorf im Interview mit „Talente”.

Beide Engagements sollen dazu beitragen, das Personalmanagement von Schnaithmann mithilfe innovativer Konzepte und intelligenter Technologien effizient und zukunftsfähig zu organisieren. Für Isabel Weindorf, Leiterin Personal bei Schnaithmann, ist es außerordentlich wichtig, sich auch im Personalwesen rechtzeitig mit neuen Technologien zu beschäftigen. Sie ist davon überzeugt, dass es nur so gelingen kann, bestmögliche Rahmenbedingungen für die rund 270 Mitarbeitenden zu schaffen und langfristig auf Augenhöhe mit den Fachbereichen und der Führungsebene zu agieren.

Talente: Inwieweit spielt die Künstliche Intelligenz im Unternehmensalltag von Schnaithmann schon eine Rolle?

Isabel Weindorf: Gegenwärtig sind wir vor allem dabei, unsere technischen Prozesse und die Schnittstellen zu den Kund*innen weiter zu digitalisieren. Auch im Personalwesen wollen wir bei den laufenden Transformationsprozessen mithalten, um unsere Fach- und Führungskräfte wirkungsvoll zu unterstützen und unsere eigenen Abläufe effizienter zu organisieren.

Sie arbeiten eng mit anderen mittelständischen Firmen zusammen, um die Digitalisierung des Personalmanagements voranzutreiben. Was versprechen Sie sich davon?

Neue Technologien in die Personalarbeit einzuführen, halte ich strategisch für sehr wichtig – ich verspreche mir langfristig spürbare Effizienzgewinne von der Nutzung der digitalen Tools. Diese Aufgabe fällt jedoch zusätzlich zu meinem Kerngeschäft an und ist daher für mich vor allem ein Ressourcenproblem. Durch die kollegiale Zusammenarbeit in Netzwerken wie dem Qualifizierungsverbund „Personalentwicklung konkret” oder im Pilotprojekt mit dem IAO kann ich den Nutzen der Technologien besser und vor allem schneller beurteilen und so wertvolle Zeit und Kosten sparen.

Wie gehen Sie dabei genau vor?

Ich tausche mich mit den Personalverantwortlichen anderer Firmen zu allen wichtigen Aspekten der Digitalisierung aus, vor allem geht es mir um die praktische Erprobung der Technologien – schließlich will ich möglichst schnell zu Ergebnissen kommen. Hier leistet die Verbundmanagerin im Qualifizierungsverbund beispielsweise wichtige Vorarbeit, indem sie uns geeignete Tools vorschlägt, mit den Anbieter*innen spricht, Informationen bündelt und diese für uns zusammenfasst. Mit ihrer Unterstützung konnten wir uns sehr schnell einen Einblick in eine Software zur strategischen Personalplanung verschaffen sowie diese im Verbund testen und gemeinsam bewerten. Gegenwärtig bin ich dabei, eine Anwendung auszuprobieren, die die Planung und Steuerung von Personalentwicklungsaktivitäten unterstützt. Bei den regelmäßigen Netzwerktreffen diskutiere ich meine Erfahrungen und Erkenntnisse dann mit den anderen Teilnehmenden und kann auf diese Weise sehr schnell beurteilen, wo es sich lohnt, tiefer einzusteigen und Zeit zu investieren.

Haben Sie bereits Schlussfolgerungen für die Zukunft gezogen?

Nach den ersten Erfahrungen kann ich mir gut vorstellen, dass wir zukünftig Standardprozesse wie die Personalplanung und -verwaltung mit geeigneten Programmen weiter digitalisieren. Zusätzliche Erkenntnisse verspreche ich mir aus dem IAO-Pilotprojekt. Dort geht es darum, wie wir die Bewertung unserer Weiterbildungsmaßnahmen optimieren können. Wir arbeiten hier ebenfalls mit Mitgliedern des Qualifizierungsverbunds zusammen und setzen eine Prozessanalysesoftware ein. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist es für mich jedoch nicht denkbar, dass wir die Auswahl unserer künftigen Beschäftigten einer Software überlassen. Denn bei Schnaithmann legen wir großen Wert auf den persönlichen Kontakt und die gegenseitige Wertschätzung – gerade darin sehen wir einen wichtigen Wettbewerbsvorteil gegenüber größeren Konkurrenten.

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• Der Qualifizierungsverbund „Personalentwicklung konkret”

Im Qualifizierungsverbund „Personalentwicklung konkret“ beim Bildungswerk haben sich sieben Unternehmen der Metall- und Elektrotechnikbranche im Großraum Stuttgart zusammengeschlossen. In monatlichen Treffen arbeiten sie gemeinsam daran, die Aus- und Weiterbildung ihrer Belegschaften mithilfe innovativer Konzepte und digitaler Technologien möglichst effizient und zukunftsfähig zu organisieren. Durch kollegialen Austausch und kooperative Zusammenarbeit wollen sie ein möglichst breites Weiterbildungsangebot bereitstellen, voneinander lernen und die Kosten und Risiken ihrer Personalentwicklung verringern. Organisatorisch und fachlich unterstützt werden sie dabei von der Verbundmanagerin Christiane Paroch, die auch zu geeigneten Bildungsmaßnahmen und -technologien sowie deren Fördermöglichkeiten berät.
Mehr zu den Qualifizierungsverbünden erfahren Sie auf der Webseite des Bildungswerks der Baden-Württembergischen Wirtschaft e.V.

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Mehr zu Digitalisierung und KI im Personalbereich lesen Sie im Artikel „Mit Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz Personalressourcen effizienter managen” auf dieser Website.

Laden Sie die komplette Ausgabe 2/2021 des WRS-Themenhefts „Talente” zu Digitalisierung und KI im Personalbereich hier als PDF herunter.

Der Ideenkreis Schwaben (IKS) ist ein Verbund von Ideenmanagern, deren Unternehmen im Südwesten Baden-Württembergs ansässig sind. Im Fokus des Netzwerks steht der praxisorientierte Austausch zu sämtlichen Fragen, die sich im Alltag der Praktiker ergeben. Ihr Ziel ist, von den erfolgreichen Beispielen der anderen zu lernen und sich gemeinsam weiterzuentwickeln.

Im IKS engagieren sich aktuell 19 Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen. Neben Bosch, Daimler, DAK-Gesundheit, Keller Lufttechnik, Festo, Lapp und Mahle gehören auch die  Gründungsmitglieder Stihl und Kärcher dazu. Entstanden ist der Kreis aus einer ERFA-Gruppe, in der sich 1997 sieben Betriebe zum Erfahrungsaustausch zusammengeschlossen hatten. Alle Firmenvertreter, die im Netzwerk mitmachen, setzen sich dafür ein, dass aus dem großen Potenzial der Belegschaften in ihren Organisationen möglichst viele gute Ideen entstehen und zum Erfolg beitragen. Sie wollen voneinander lernen, wie sich Ideenmanagement noch effizienter und erfolgreicher organisieren lässt und gemeinsam an Themen arbeiten, die sie alle betreffen.

Die Teilnehmer treffen sich dazu zweimal im Jahr und kommunizieren auch zwischen diesen Terminen miteinander. „Man kann bei Fragen einfach den Hörer in die Hand nehmen und hat am anderen Ende der Leitung immer einen Experten, der genau weiß, von was man spricht“, erzählt Carola Faulhaber, die für die DAK-Gesundheit in der Runde dabei ist. Sie hat gegenwärtig auch den Vorsitz des Netzwerks inne, der alle zwei Jahre rotiert. Der Ideenkreis will sich die sehr persönliche und fast familiäre Atmosphäre erhalten und hat seine Teilnehmerzahl ganz bewusst auf 20 Firmen beschränkt.

Wenn es freie Plätze gibt, kann grundsätzlich jedes Unternehmen mitmachen, das ein  Ideenmanagement implementiert hat oder dies zumindest zeitnah plant. Die Bewerbung dafür erfolgt formlos mit einer kurzen Firmenpräsentation. Die aktiven Mitglieder stimmen jeweils über die Aufnahme ab. Handelt es sich um den Wettbewerber eines Teilnehmers, kann dieser sein Veto einlegen. Sollten die 20 aktiven Plätze vergeben sein, wird eine Warteliste geführt.

Carola Faulhaber, Vorsitzende Ideenkreis Schwaben, Ideenmanagerin DAK-Gesundheit / Foto: Carola Faulhaber

Jedes der Treffen folgt einer bestimmten Agenda: Zum Auftakt präsentiert sich der jeweilige Gastgeber und stellt anschließend sein Ideenmanagement vor. Im zweiten Teil werden Themen besprochen, auf die sich alle Teilnehmer vorbereitet haben. Wir tauschen uns beispielsweise über unsere Kampagnen aus, besprechen eingesetzte Software- Programme oder diskutieren die Auswirkungen von aktuellen Megatrends auf das Ideenmanagement. Aufgrund von Corona organisieren wir den Austausch zurzeit online, aber wir freuen uns alle wieder auf die Treffen vor Ort, die dann üblicherweise mit einer Betriebsführung abgeschlossen werden.

Die Teilnahme am Ideenkreis ist kostenlos. Es wird aber erwartet, dass sich die Mitgliedsunternehmen regelmäßig am fachlichen Austausch beteiligen. Zudem erklären sich alle Teilnehmer bereit, Arbeitstreffen auszurichten – diese finden abwechselnd immer bei einem anderen Mitglied statt. Sollte ein Unternehmen wiederholt nicht an den Arbeitskreistreffen teilnehmen, können die übrigen aktiven
Teilnehmer darüber abstimmen, ob eine Mitgliedschaft weiterhin Sinn macht.

Nachgefragt – Warum ist dieses Netzwerk hilfreich für Sie?

Dr. Nadine Finkbeiner, Idea Management, Robert Bosch GmbH / Foto: Robert Bosch Automotive Steering GmbH

Ideen sind das Gut, mit dem sich die Zukunft der Unternehmen entfaltet. Diese Ideen entfalten sich durch Menschen. Die Umsetzung von Ideen wiederum lebt durch die Zusammenarbeit von Menschen. Ein Netzwerk stärkt, es bündelt die Erfahrungen der einzelnen, sodass sich Ideenentfaltung und Zusammenarbeit optimal verbinden. Der Ideenkreis Schwaben ist ein gutes Praxisbeispiel dafür, wie Ideenmanager über Unternehmensgrenzen hinweg gemeinsam an Themen und Herausforderungen arbeiten und im Austausch aus den Erfahrungen anderer Betriebe lernen können.

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Ann-Cathrin Keller hat sich die Förderung von Innovationen auf die Fahnen geschrieben. Bei der Keller Lufttechnik GmbH in Kirchheim ist sie dafür zuständig, dass die Ideen sprudeln und daraus beispielsweise bessere Prozesse, innovative Produkte oder neue Geschäftsfelder entstehen. Bereits während ihres Studiums hat sie sich damit beschäftigt, wie mittelständische Firmen innovationsfähiger werden. Daraus ist ein Konzept entstanden, das alle Mitarbeiter in die Ideenfindung einbindet und auch an der Umsetzung von Innovationen beteiligt.

Keller Lufttechnik ist auf Absaugsysteme für die Industrie spezialisiert. Ursprünglich als Bauflaschnerei gegründet, beschäftigt der Familienbetrieb heute 400 Mitarbeiter und liefert seine Anlagen an Produktionsfirmen vielfältiger Branchen weltweit. Auch mobile Lösungen sind im Portfolio. Immer wieder wurde die Firmengeschichte durch gute Ideen der Eigentümer geprägt. Der erste Ideenfinder war der Sohn des Firmengründers, der erkannt hatte, dass Wasserrohre auch Luft transportieren können. In der Zwischenzeit sind Innovationen ein fester Teil des Erfolgsbilds von Keller.

Gesucht werden neue Ideen für saubere Luft

Die Leitvision umfasst drei Sätze, die die Unternehmensziele und -strategien bestimmen. „Unsere  Leidenschaft ist es, innovativer Technik für saubere Luft zu sorgen“ ist einer davon. Die Einführung eines Innovationsmanagements wird als konkretes Projekt daraus abgeleitet. Ann-Cathrin Keller sucht sich dafür den technischen Leiter, Ulrich Stolz, als Sparringspartner. Die beiden wollen einen möglichst einfachen Prozess implementieren. Weil ihnen gängige Ansätze wie Design Thinking nicht geeignet erscheinen, entwickeln sie ihr eigenes Konzept.

Ann-Cathrin Keller, Abteilungsleiterin Controlling und Kaufmännische Projektabwicklung, Keller Lufttechnik GmbH + Co. KG / Foto: Ann-Cathrin Keller

 

Für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist es wichtig, mehrere Impulsquellen aufzubauen. Dafür braucht es einen einfachen und gut strukturierten Prozess, der zur Unternehmenskultur passt, und mindestens eine Person, die das Thema mit Leidenschaft voranbringt.

Wichtigstes Ziel ist: alle Mitarbeiter kontinuierlich in die Ideenfindung einzubinden und dadurch zusätzlich das Wir-Gefühl im Unternehmen zu stärken. Um die Ideensuche thematisch einzugrenzen, entscheiden sie sich für die Vorgabe von konkreten Suchfeldern. Die Themen sollen jeweils mit der Geschäftsleitung und den Vertriebsexperten abgestimmt werden. Langfristig ist geplant, auch externe Impulsgeber wie Kunden oder Lieferanten einzubinden.

Aktive Einbindung der Mitarbeiter für erfolgreiche Ideen

Im Frühjahr 2018 starten sie ihre erste Kampagne – sie planen vier Wochen für die Ideenfindung ein. In einer Rundmail an alle Mitarbeiter stellen sich Ann-Cathrin Keller und Ulrich Stolz als die Gesichter des neuen Innovationsmanagements vor. Sie haben dafür den Namen „thinKLab“ entwickelt. Mit dem Schreiben laden sie außerdem die gesamte Belegschaft zu einem ersten bereichsübergreifenden Brainstorming zum Thema „Feinstaub“ ein. Die Mitarbeiter erfahren, dass sie ihre Ideen ganz unkompliziert an eine Mailadresse schicken oder persönlich bei Ann-Cathrin Keller einreichen können. Ein Schaubild beschreibt außerdem Schritt für Schritt den gesamten Innovationsprozess von der Idee bis zu einer möglichen Umsetzung.

Ulrich Stolz, Prokurist, Director of Technical Engineering, Keller Lufttechnik GmbH + Co. KG / Foto: Keller Lufttechnik GmbH + Co. KG

Im Prozess findet auch eine sogenannte Business Opportunity Analyse (BOA) statt, die die Ideen hinsichtlich ihrer Marktfähigkeit einschätzt. Vorschläge, die ein positives Votum bekommen, werden dem Steuerkreis Innovation vorgelegt, in dem beide Geschäftsführer sitzen. Dieses Gremium bewertet ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen und schätzt die notwendigen Kapazitäten zur Umsetzung ein. Davon abhängig wird entschieden, aus welchen Ideen konkrete Innovationsprojekte angestoßen werden.

Innerhalb der festgelegten Frist werden 34 Ideen eingereicht – jeder einzelne Ideengeber bekommt ein umgehendes Feedback aus dem thinKLab-Team. Die Ideen kommen aus allen Abteilungen, auch Kollegen aus der Verwaltung oder dem Servicebereich reichen Vorschläge zur Feinstaub-Thematik ein. Sämtliche Ideen werden den Mitarbeitern vorgestellt. Ideengeber sind künftig an einer eigenen thinKLab-Tasse zu erkennen.

Interne Ideen werden durch externe Impulse ergänzt

Aus der Ideenkampagne zum Thema Feinstaub geht zum Beispiel die Produktidee für eine mobile Absaugwand für Feinstaub und Viren hervor. Inzwischen ist die sogenannte Ambi-Familie Teil des Keller-Portfolios und stößt in Corona- Zeiten auf große Resonanz. Ergänzend zur internen Ideenfindung macht das Unternehmen auch gute Erfahrungen damit, seine Innovationsprozesse nach außen zu öffnen. Unter anderem werden Forschungseinrichtungen miteinbezogen. Außerdem tauschen sich Ann-Cathrin Keller und Ulrich Stolz mit anderen Unternehmen aus, beispielsweise im Ideenkreis Schwaben oder der Zukunftsinitiative Ideenmanagement der WRS.

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Die Kreativität und Innovationsfreude ihrer Belegschaft gehört zu den wichtigsten Ressourcen der HEITEC PTS aus Kuchen. Technologiebegeisterte Talente zu verpflichten und ihnen anschließend genügend Freiraum für eigene Ideen und Lösungsvorschläge zu bieten, ist Teil einer gezielten Innovationsstrategie. Indem der Maschinenbauer angehende Fachkräfte noch während ihrer Ausbildung in spannende Projekte einbindet, will er die innovativsten unter ihnen für sich gewinnen. Denn es gehört zu seinem Tagesgeschäft, immer wieder neue Ideen für technologisch anspruchsvolle Aufgaben zu entwickeln.

Jörg Rauscher leitet die mechanische Konstruktion bei HEITEC PTS – das Thema Innovationen steht bei ihm täglich auf der Agenda. „Wir sind permanent gefordert, Ideen zu generieren und daraus  marktfähige Technologiekonzepte zu schaffen“, betont der Ingenieur. Mit seinem Team hat er beispielsweise an der Entwicklung der schnellsten Räderprüfanlage der Welt mitgearbeitet und dazu beigetragen, dass HEITEC PTS in der Qualitätsprüfung von Leichtmetallrädern heute Technologieführer ist. Viele namhafte Hersteller setzen auf die Technologie aus dem Filstal. Neue Ideen entstehen bei HEITEC aber nicht nur bei der Arbeit der Konstrukteure, sondern auch durch konkrete  Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter, die die Maschinen bei den Kunden vor Ort installieren.

Gesucht und gefunden: Geschäftsideen mit industrieller Röntgentechnik

Lange Zeit hat der Kuchener Maschinenbauer sein Geld hauptsächlich mit Roboterautomation verdient – 2012 leitete das Unternehmen dann einen bewussten Technologiewechsel ein. Im Rahmen eines
Kundenauftrags erkannten die Verantwortlichen, dass sich durch die Anwendung industrieller Röntgentechnik eine neue und attraktive Marktnische erschließen lassen würde. Die Technologie wurde anschließend als gezieltes Suchfeld für neue Produktideen definiert. Nachdem erste Konzepte für mögliche Anwendungen formuliert waren, haben die Automatisierungsexperten in den Fachabteilungen und in interdisziplinären Teams konkrete Ideen dazu entwickelt. Auf ähnliche Weise regt der Bereich Geschäftsentwicklung immer wieder gezielt zur Ideenfindung für neue Marktchancen an.

Jörg Rauscher, Abteilungsleiter Mechanische Konstruktion, HEITEC PTS GmbH / Foto: Daniel Feldmann

Die Fähigkeit, sich immer wieder in neue Themen einzuarbeiten und dazu eigene Ideen zu entwickeln, ist bei uns Chance und Notwendigkeit zugleich. Unsere Innovationen entstehen oft in der intensiven Diskussion verschiedener Lösungsansätze. Die Geschäftsführung sensibilisiert deshalb die Führungskräfte in unseren Quartalsbesprechungen immer wieder dafür, ein offenes Ohr für die Vorschläge der Mitarbeiter zu haben, direktes Feedback zu geben und auch Zeit dafür einzuräumen, Einfälle in der Praxis auszuprobieren.

Mittlerweile ist die Materialprüfung mithilfe industrieller Röntgentechnik zum Kerngeschäft des Unternehmens geworden. Mit den Anlagen werden beispielsweise sicherheitsrelevante Bauteile bei der Fahrzeugherstellung oder in der Energietechnik kontrolliert. 2020 gehört das Unternehmen zu den drei größten Lieferanten für röntgengestützte Räderprüfanlagen weltweit. Die Führung von HEITEC ist sich bewusst: Für solche Erfolge braucht es Mitarbeiter, die sich mit Lust und Leidenschaft in anspruchsvolle Fragestellungen einarbeiten und nach den besten Lösungen suchen. Das passende Personal zu finden, ist deshalb Chefsache.

Nachwuchs- und Innovationsförderung Hand in Hand

Um junge Talente für den Betrieb zu interessieren, halten die Führungskräfte des Maschinenbauers Vorlesungen in den technischen Hochschulen der Region und bieten spannende Themen für Abschlussarbeiten an. Dabei haben die Kuchener einen guten Blick für Kandidaten entwickelt, die mit ihrem technologischen und kreativen Potenzial ins Unternehmen passen. Gegenwärtig beschäftigt das Unternehmen 79 Mitarbeiter – sehr viele davon haben den Betrieb bereits während ihres Studiums
oder ihrer Ausbildung kennengelernt.

Anja Abt, Assistentin der Geschäftsführung und Personalmanagement, HEITEC PTS GmbH / Foto: Daniel Feldmann

Wir pflegen eine langjährige Partnerschaft mit den Hochschulen der Region und bilden über die dualen Studiengänge Mechatronic-Com und MechatronikPlus selbst Fachkräfte aus. Auch Facharbeiter, die bereits im Unternehmen sind, können so einen akademischen  Abschluss machen. So gewinnen wir Mitarbeiter, die sich bereits in unseren Projekten auskennen und sehr schnell eigene Impulse für neue Entwicklungen setzen können.

Auf dem Arbeitsmarkt konkurriert HEITEC unter anderem mit den großen Automobilherstellern in der Region. „Hinsichtlich des Gehalts und mancher Rahmenbedingungen können wir da nur schwer mithalten“, weiß Anja Abt, die die operative Personalarbeit managt. Stattdessen traut das Unternehmen seinen jungen Nachwuchskräften etwas zu und bietet ihnen sehr früh die Möglichkeit, sich in anspruchsvolle und innovative Projekte einzubringen. Im Gegenzug fordert es allerdings auch Eigeninitiative ein.

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Unter dem Titel „Vom IQ zum WeQ“ vermittelte Talente 2018 einen Einblick in die  Veränderungsprozesse bei der Backnanger HOLZ automation GmbH. Um das Unternehmen auf die Smart Industry vorzubereiten, war der Geschäftsführer Jürgen Holz damals dabei, die Zusammenarbeit neu zu organisieren. Zukünftig wollte er seine gesamte Belegschaft in die Unternehmensentwicklung einbinden.

Wichtige Entscheidungen traf er bereits gemeinsam mit den Mitgliedern eines Kernteams, zu dem seine Frau und fünf gleichberechtigte Mitarbeiter gehörten. Auf Sicht sollten Führung und Verantwortung auf möglichst vielen Schultern verteilt werden. Dazu wollte der Geschäftsführer den gesamten Betrieb als eine flexible Einheit aus eng vernetzten Teams organisieren, die sich überwiegend  selbstverantwortlich steuern und entwickeln.

2020 befindet sich das Unternehmen mitten in den Turbulenzen der Corona-Pandemie. Die WRS wollte wissen, wie es heute aufgestellt ist und wie es die Ideen und Lösungsvorschläge seiner Mitarbeiter zur Krisenbewältigung nutzt. Andreas Holz, Leiter des Personalmanagements und Agile Coach, hat uns einen erneuten Blick hinter die Kulissen gewährt.

WRS: Herr Holz, als wir Sie vor zwei Jahren besuchten, war Ihr Bruder davon überzeugt, dass sich die wachsende Komplexität und Geschwindigkeit in Ihrer Branche nur im Team bewältigen lassen würden. Setzen Sie noch immer auf die Intelligenz der Gruppe?

Andreas Holz: Unsere Mitarbeiter in möglichst viele und weitreichende Entscheidungen einzubinden, ist zwischenzeitlich fester Teil der Unternehmenskultur. Bei uns werden außerdem sehr viele  Entwicklungen aus den Teams heraus angestoßen. Im Kernteam und im Personalmanagement arbeiten wir daran, dies zu fördern und die bestmöglichen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, damit sich alle optimal einbringen können.

Wie haben Sie das Ideenmanagement bei HOLZ organisiert?

Früher hatten wir das klassische Betriebliche Vorschlagswesen mit dem typischen Briefkasten an der Wand. Heute werden Ideen bei uns vor allem in der täglichen Arbeit der Teams entwickelt – im Rahmen vieler persönlicher Besprechungen und zunehmend auch auf digitalen Plattformen, wo sich Mitarbeiter spontan zu Chats verabreden. Wir fördern die Kreativität und das Know-how zur Ideenfindung aber auch gezielt, indem wir regelmäßig agile Methoden in unsere Workshops und in den Arbeitsalltag einbauen. Seit Mai gibt es bei uns außerdem einen Business Innovation Manager, der im engen Austausch mit der Belegschaft daran arbeitet, unsere Prozesse und Schnittstellen zu optimieren.

Was sind für Sie die wichtigsten Voraussetzungen für ein gutes Ideenmanagement?

Das Fundament ist unsere Unternehmenskultur. Dazu gehört etwa, Verantwortung abzugeben, den Menschen etwas zuzutrauen und die Haltung zu vermitteln, dass jede Idee zählt. Wir wollen unseren Mitarbeitern die psychologische Sicherheit geben, dass sie auch unausgegorene Einfälle formulieren können – mit den nicht realisierbaren Ideen gehen wir humorvoll um. Im Gegenzug fordern wir aber dazu auf, Verantwortung zu übernehmen und auch die Dinge, die nicht gut laufen, eigeninitiativ zu verändern. Außerdem setzen wir auf Diversität. Verschiedene Meinungen zuzulassen und  wertzuschätzen ist uns sehr wichtig.

Können Sie uns mehr darüber erzählen, wie Sie das in der Praxis umsetzen?

Im September haben wir beispielsweise einen Ideenworkshop mit dem gesamten Unternehmen veranstaltet. Ziel war, die freie Zeit durch Auftragsrückgänge produktiv zu nutzen, um unsere internen Prozesse und Schnittstellen zu verbessern. Die Mitarbeiter haben dazu neun Teams gebildet, die möglichst unterschiedlich zusammengesetzt sein sollten. Morgens wurden alle Probleme gesammelt, nachmittags haben die Gruppen dann ihre Lösungsideen dazu entwickelt. Entstanden sind 111 Ideen zu unterschiedlichsten Themen, die wir nochmals zusammengefasst haben. Daraus wurden schließlich 38 Aufgabenpakete definiert, zu denen sich die Mitarbeiter selbstständig einteilen konnten. Diese werden jetzt in den Teams selbstgesteuert abgearbeitet. Auf diese Weise trainiert die gesamte Belegschaft das agile Arbeiten und lernt wichtige kreative Methoden kennen. Am wichtigsten ist aber, dass wir – trotz Krise – eine positive Grundstimmung schaffen, indem wir weiter an unserer Zukunft bauen.

Das hört sich alles sehr gut an, gibt es denn keine Reibungspunkte?

Wer neue Spielregeln aufstellt, muss immer mit Abweichungen leben. Manchen Menschen fällt eine solche Arbeitskultur leichter als anderen. Nicht jeder kann auch alle Veränderungen nachvollziehen. Hier gibt es auf jeden Fall Entwicklungspotenzial für uns. Wichtig ist aber, alle auf den Weg mitzunehmen, indem wir sie möglichst gut unterstützen. Wir sind insgesamt drei Agile Coaches im Unternehmen, die als Multiplikatoren fungieren und unsere Kultur gezielt weiterentwickeln. Dazu gehört es nicht nur, die passenden Werkzeuge zu vermitteln, sondern auch das Warum von  Veränderungen zu erklären. Zurzeit probieren wir gerade aus, Führungsverantwortung auf mehrere Teammitglieder aufzusplitten. Gemeinsam wollen wir deshalb unsere Führungsprinzipien festschreiben, damit sich alle daran orientieren können.

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Die Zukunftsinitiative Ideenmanagement verknüpft den unternehmensübergreifenden Austausch zum Thema Ideenmanagement mit dem der Ideenentwicklung. Ein hybrider Ansatz synchronisiert  firmenübergreifende Online- und Präsenzformate, von der Info-Veranstaltung über eine interaktive Ideenplattform bis hin zu Erfahrungsaustausch und Ideengenerierungs-Workshops und bietet damit die Möglichkeit, themenspezifisch Fragestellungen und Problemfälle gemeinsam zu bearbeiten. Darauf schauen zu können, was andere machen und wie sie das tun, ermöglicht gerade bei neuen Themen unschätzbare Wertbeiträge für alle aktiv beteiligten Unternehmen. Eine interaktive und intuitive Online-Austauschplattform befindet sich derzeit in der Testphase.

Ihr Nutzen und Ihre Möglichkeiten

Als interessierte Unternehmensvertreter können Sie bei uns:

• Ihre Themen einbringen und sich dazu mit anderen Interessierten austauschen
• in einem vertrauensvollen Umfeld alle für Sie relevanten Fragen stellen und diskutieren
• eigene Ideen einbringen und gemeinsam mit anderen Teilnehmern weiterentwickeln
• die Ideen anderer Netzwerkteilnehmer für das eigene Unternehmen nutzen
• Erfahrungen als Good Practice zur Verfügung stellen und erhalten
• aktuelle Informationen in Form von News erhalten
• Arbeitsgruppen bilden oder anregen
• Ideenkampagnen, Online- und Präsenzveranstaltungen
  starten oder anregen

Sind Sie in einem Unternehmen, das bereits ein eigenes Ideenmanagement hat?

Dann laden wir Sie herzlich dazu ein, an den Aktivitäten der Zukunftsinitiative Ideenmanagement teilzunehmen. Sie werden von uns auch über unsere Netzwerke informiert und eingeladen.

Sind Sie in einer Firma, die ins Ideenmanagement einsteigen will oder plant, ihr Betriebliches Vorschlagswesen zu einem systematischen Ideenmanagement umzubauen?

Dann beraten wir Sie gerne dazu und bieten Ihnen auch Initial-Workshops in Ihrem Betrieb an.

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Ihr Ansprechpartner für die Zukunftsinitiative Ideenmanagement

Peter Schmid

Projektleiter Unternehmenskreativität, Zukunftsinitiative Ideenmanagement

Menschliche Kreativität wird mehr denn je zu einer der wichtigsten Ressourcen für den wirtschaftlichen Erfolg. Schon die gegenwärtig stattfindende Transformation erfordert von vielen Unternehmen tiefgreifende Veränderungen. Sie müssen ihre Prozesse und Produkte anpassen, neue Geschäftsmodelle entwickeln und sich zusätzliche Märkte erschließen. Unerwartete Krisen, wie die aktuelle Corona-Pandemie, sorgen dafür, dass der Innovationsdruck zusätzlich steigt. Es braucht kreative Ideen und neue Lösungsansätze, um sich für die Zukunft zu wappnen. Und diese lassen sich nicht in exklusiven Managementzirkeln oder Expertenrunden finden. Notwendig ist vielmehr ein durchdachtes und gut strukturiertes Ideenmanagement, das die Mitarbeiter mit ins Boot holt und das kreative Potenzial der gesamten Belegschaft systematisch erschließt.

Mitarbeiter sind die besten Unternehmensberater, wenn es um die Optimierung von Produkten und Prozessen sowie künftige Markterfolge geht. Niemand kennt Märkte, Kunden und individuelle Rahmenbedingungen vor Ort besser als sie. Die meisten Beschäftigten wollen sich auch sehr gerne in die Entwicklung ihrer Firmen einbringen. Laut der Ideenmanagement-Studie 2018 von HLP Informationsmanagement und der FOM Hochschule für Ökonomie und Management in Stuttgart ist ihre Motivation dafür in mittelständischen und kleineren Firmen besonders hoch. Dort reichen sie mit 2,5 Ideen pro Mitarbeiter im Jahresschnitt deutlich mehr Vorschläge ein als ihre Kollegen in  Großbetrieben, die nur auf einen Wert von 0,3 kommen. Für Mittelständler könnte es sich deshalb besonders lohnen, über ein gutes Ideenmanagement nachzudenken.

Ideenmanagement ist mehr als BVW und KVP

Was damit gemeint ist, wird in der Praxis unterschiedlich ausgelegt. Viele Firmen setzen den Begriff mit ihrem Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) gleich, bei dem die Beschäftigten freiwillig und kontinuierlich Verbesserungsvorschläge zu jedwedem Thema einreichen können. Andere wiederum meinen damit einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), bei dem ein bestimmter Mitarbeiterkreis angehalten ist, mit kleinen, stetigen Verbesserungen konkrete Bereiche wie die Produkt-, Prozess oder Servicequalität zu optimieren. Ein modernes, zukunftsgerichtetes Ideenmanagement reicht jedoch über beide Konzepte hinaus. Es will die Belegschaft in eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens einbinden und dafür Erfahrung, Wissen und Kreativität aller Mitarbeiter nutzen.

Ein strukturierter Prozess und die Einbindung aller Mitarbeiter sind wichtig

Ziel ist es, möglichst viele Ideen zu gewinnen, die anschließend zu Verbesserungen oder Innovationen – zum Beispiel neuen Produkten oder Dienstleistungen – führen und somit zum Erfolg der Organisation beitragen. Mit einem strukturierten und geführten Prozess soll die Kreativität der Menschen dazu auf wichtige Kernthemen fokussiert werden. Das kann in gemeinsamen Workshops oder mit gezielten Ideenkampagnen realisiert werden. Im Rahmen solcher Kampagnen werden die Mitarbeiter aktiv eingeladen, zu einem klar umrissenen Thema Lösungsansätze zu formulieren und einzureichen. Dafür wird ihnen ein fester Zeitrahmen vorgegeben. Thematische Suchfelder, also konkrete Problembeschreibungen, können sich zum Beispiel auf die Optimierung von Produkten und Prozessen beziehen oder auf neue Produktideen oder Geschäftsfelder ausgerichtet sein.

Für den Erfolg des Ideenmanagements ist es jedenfalls wichtig, seinen Sinn und Nutzen zu kommunizieren und den Prozess gut zu erklären. Das kann beispielsweise durch eine Videobotschaft oder eine Firmenrundmail der Verantwortlichen erfolgen. Der Weg von der Idee bis zu ihrer möglichen Umsetzung muss für alle transparent und nachvollziehbar sein. Vorschläge sollten zudem unkompliziert eingebracht werden können. Und die Mitarbeiter wollen irgendwann wissen, was aus ihren Ideen geworden ist und im besten Falle an der Umsetzung mitarbeiten.

Es braucht ein klares Bekenntnis der Führung

Damit sich möglichst viele Mitarbeiter mit kreativen Vorschlägen einbringen, braucht es eine innovationsfördernde Firmenkultur und geeignete Rahmenbedingungen. Wichtig ist, dass die gesamte Führungsebene das Ideenmanagement unterstützt. Dazu gehört auch die passende Denkhaltung. Die Geschäftsführung sollte ausdrücklich kommunizieren, dass die Vorschläge der Mitarbeiter gewünscht sind und wirklich jede Idee zählt. Ob ein solches Bekenntnis wirklich ernst gemeint ist, zeigt sich dann tatsächlich im direkten Umgang der Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern. Denn diese sind dafür zuständig, das Ideenmanagement in den Arbeitsalltag zu integrieren.

In einer gelebten Innovationskultur geben die Führungskräfte Verantwortung ab und sorgen für kreative Freiräume, in denen die Mitarbeiter Ideen entwickeln und austauschen können. Führung und Mitarbeiter verstehen sich dabei als Team, in dem jeder eine wichtige Rolle spielt und bestmöglich zur Lösungsfindung beiträgt. Mancher muss sich dazu allerdings von dem Glaubenssatz verabschieden, dass bestimmte Aufgaben und Probleme ausschließlich von der Leitungsebene gemeistert werden können. Die Führungskräfte sollten ihre Beschäftigten stattdessen immer wieder aktiv dazu ermutigen, sich
einzubringen und alle Ideen wertschätzend kommentieren – auch wenn diese möglicherweise nicht weiterverfolgt werden können. Denn Kreativität entsteht immer dann, wenn Mitarbeiter Zutrauen spüren, Fehler machen dürfen und gezielt gefördert werden.

Vielfältige Teams haben bessere Ideen

Hier kommen auch die Personalabteilungen ins Spiel, die mit klugen Strategien und passenden Maßnahmen die Entwicklung einer kreativen Arbeitskultur unterstützen können. Beispielsweise indem sie die Vermittlung von Kreativitätstechniken fördern und das Ideenmanagement auch in die Personalentwicklung integrieren. Mit der Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter leisten sie ebenfalls einen wichtigen Beitrag. Denn Studien belegen, dass Gruppen, in denen Personen mit vielfältigen Erfahrungshintergründen zusammenarbeiten, besonders kreativ und ideenreich sind.

Mit den richtigen Rahmenbedingungen kann letztendlich jeder Mitarbeiter zum Ideenmanager werden. Wer sich mit seinen Ideen ernst genommen fühlt, wird in einer dafür passenden Kultur automatisch Verantwortung dafür übernehmen. Unabhängig davon ist es trotzdem empfehlenswert, eine zentrale Ansprechperson für das Ideenmanagement zu benennen, die das Thema grundsätzlich vorantreibt, Kampagnen entwickelt und die Umsetzung der Ideen organisiert. Im Idealfall steht sie auch in regelmäßigem Austausch mit der Geschäftsleitung und kann so unter anderem dafür sorgen, dass die Themenschwerpunkte von Kampagnen mit den Strategien und Zielen des Unternehmens verzahnt werden.

Ideenmanagement ist Zukunftsmanagement

Ein gutes Ideenmanagement sollte dazu beitragen, aktuelle Probleme zu lösen und gleichzeitig den Blick auch immer auf die Zukunft zu lenken. Das ist gerade dann besonders wichtig, wenn in  Transformationsprozessen und Krisen Ängste und Lethargie um sich greifen oder kein Stein mehr auf dem anderen bleibt. Wer sich mit neuen Ideen und kreativen Lösungsmöglichkeiten beschäftigt, konzentriert seine Energie automatisch auf die Dinge, die sich beeinflussen und gestalten lassen. So entstehen Motivation und Zuversicht für die Zukunft und es werden gleichzeitig wichtige Voraussetzungen geschaffen, um nach einer schwierigen Lage wieder auf die Erfolgsspur zu kommen.

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Menschen und ihre Ideen sind der Werkstoff, aus dem sich Unternehmen eine vielversprechende Zukunft bauen, davon ist Peter Schmid überzeugt. Der frühere Leiter des Ideenmanagements bei Bosch gilt als einer der renommiertesten Experten für Unternehmenskreativität in Deutschland. Er plädiert dafür, bei der Ideenfindung möglichst alle Mitarbeiter einzubinden und den Blick auch über den Unternehmens-Tellerrand zu wagen. Als Gründer und Treiber der Zukunftsinitiative Ideenmanagement (ZI IDM) bringt er Firmen zusammen, die sich durch einen unternehmensübergreifenden Austausch neue Kreativitätspotenziale erschließen wollen.

WRS: Herr Schmid, warum ist ein professionelles Ideenmanagement auch Thema für kleinere Betriebe?

Peter Schmid: Firmen, egal welcher Größen, müssen heute jederzeit damit rechnen, dass sich ihre Märkte verändern oder ganze Marktsegmente wegbrechen können. Um auf solche Herausforderungen angemessen zu reagieren, braucht es die Kreativität aller Kräfte in einem Betrieb – und das lässt sich nicht von heute auf morgen organisieren. Ein Ideenmanagement zu implementieren bedeutet also, die Säge rechtzeitig zu schärfen, damit man im Notfall nicht mit stumpfen Werkzeugen dasteht.

Wie können Betriebe, die über begrenzte Ressourcen verfügen, das Thema in ihrer Praxis umsetzen?

Für die Entwicklung guter Ideen gilt: bloß nicht zu kompliziert. Oft hilft es schon, die richtigen Fragen zu stellen. Bei Bosch haben wir beispielsweise Leitfragen formuliert, die die Führungskräfte dazu anregen sollen, das Ideenmanagement in ihr Tagesgeschäft einzubauen. Zum Einstieg in kreative Prozesse empfehle ich oft das WAW-Prinzip: Was können wir weniger machen? Was können wir anders machen? Was können wir weglassen? Die  Antworten darauf können bereits wertvolle Veränderungen anstoßen.

Sie beschäftigen sich seit vielen Jahren mit der Kreativität von Menschen und Unternehmen. Woran erkennt man überhaupt eine gute Idee?

Als Orientierung ist es hilfreich, die Ideenfindung thematisch einzugrenzen. Man sollte sich außerdem fragen: Was will ich mit den Ideen überhaupt erreichen? Will ich Zeit oder Kosten sparen? Will ich ein neues, marktfähiges Produkt entwickeln? Oder was sonst? Eine gute  Idee lässt sich daran erkennen, dass sie zum Thema passt und maßgeblich dazu beiträgt, die angestrebten Ziele zu erreichen.

In der Zukunftsinitiative engagieren Sie sich seit Langem dafür, Ideenmanagement firmenübergreifend zu denken. Warum sollten sich Betriebe auf einer offenen Plattform mit ihren Ideen einbringen?

Durch solche Formen der Zusammenarbeit haben wir die große Chance, voneinander zu lernen und Herausforderungen gemeinsam zu meistern. In Netzwerken geht es darum, Erfahrungen, Wissen und Ideen ganz bewusst zu teilen und darauf zu vertrauen, dass die anderen es genauso machen. Firmen können sich abschotten oder aber mit Kollegen aus anderen Betrieben Kreativitätspotenziale erschließen – beispielsweise indem sie in themenzentrierten Workshops gemeinsam Ideen generieren –, die bei der Bewältigung von Krisen und künftigen Herausforderungen den Unterschied machen können.

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Sie haben noch nie von Dual Career gehört? Unser kurzes Video erklärt es Ihnen:

Für Paare, bei denen beide Partner berufstätig sind, bedeutet ein Jobangebot, das mit einem Umzug verbunden ist, für beide eine Herausforderung. Studien zeigen, dass die Entscheidung, einen neuen Job anzunehmen, maßgeblich davon abhängt, wie der Partner oder die Partnerin die eigenen beruflichen Chancen am neuen Wohnort einschätzt.

Als Arbeitgeber können Sie die Wechselbereitschaft der nationalen und internationalen Fachkräfte positiv beeinflussen. Indem Sie dafür sorgen, dass beide Karrieren voran gebracht werden, erhöht sich die berufliche Zufriedenheit des Paares. Und so wird auch die Bindung der Fachkräfte an Ihr Unternehmen gefördert – ein wahrer Doppelerfolg durch Dual-Career-Coaching.

Schneller Anschluss und berufliche Zufriedenheit Ihrer neuen Fachkräfte mit dem Dual Career Service Region Stuttgart und seinem Netzwerk

Der Dual Career Service Region Stuttgart unterstützt Sie in einem Netzwerk dabei, potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine besondere Hilfestellung für den Einstieg am Standort Region Stuttgart zu bieten.

Im Rahmen des Dual-Career-Programms werden die Partnerinnen und Partner von uns kostenfrei beraten, erhalten unter anderem Informationen über den regionalen Arbeitsmarkt und können an Vernetzungsevents und Bewerbungstrainings teilnehmen.

Zusätzlich unterstützen und begleiten wir Bewerbungen der Kandidatinnen und Kandidaten bei Unternehmen, die im Dual-Career-Netzwerk Mitglied sind.

Ihre Vorteile als Mitglied im Dual-Career-Netzwerk

• Zugang zu hochqualifizierten und vielfältigen Fachkräften

Dazu bieten wir Ihnen passende Plattformen, wie Vernetzungsveranstaltungen und Bewerbungstrainings. Hier können Sie sich den potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Arbeitgebende präsentieren und in den Austausch kommen.

Wir empfehlen den Teilnehmenden des Dual Career-Programms mit der Stellensuche bei unseren Mitgliedsunternehmen zu beginnen. Dementsprechend informieren wir Sie über Bewerbungen bei Ihnen.

• Vernetzung, Know-how, Austausch und Öffentlichkeitsarbeit

Wir koordinieren das Dual Career-Netzwerk für Sie als Arbeitgebende und unterstützen Sie bei der Umsetzung in Ihrem Unternehmen. Dazu gibt es zweimal pro Jahr Netzwerktreffen, in denen wir Ihnen Know-how zu aktuellen Personalthemen und Austausch mit anderen Unternehmen bieten. Außerdem berichten wir Ihnen über die neuesten Entwicklungen des Dual Career Services Region Stuttgart.

Sie können Ihre Mitgliedschaft im Arbeitgebermarketing wirksam einsetzen und sich damit positiv von der Konkurrenz absetzen.

Sie profitieren von unserem regelmäßigen Good Practice-Austausch mit anderen Dual Career-Netzwerken im Land; zum Beispiel mit dem Hochschulnetzwerk Dual Career Solutions und bundesweit mit dem Dual Career Netzwerk Deutschland.

Neben den Mitgliedsbetrieben sind auch Institutionen im Dual Career-Netzwerk vertreten, die das Thema als Multiplikatoren transportieren und so das Angebot bekannt machen.

Rahmenbedingungen für Ihre Mitgliedschaft im Dual-Career-Netzwerk

• Das Netzwerk ist offen für neue Mitglieder. Sprechen Sie uns gerne an!
• Für regionale Unternehmen mit weniger als 5.000 Beschäftigen ist die Mitgliedschaft kostenfrei.
• Die Mitgliedschaft ist kostenpflichtig für Unternehmen ab 5.000 Beschäftigten. Für regionale Betriebe beträgt der Jahresbeitrag 2.000 Euro, für überregionale Unternehmen 3.500 Euro, jeweils zzgl. USt.

Weitere Informationen zum Dual Career Center Region Stuttgart

Zu weiteren WRS-Netzwerken

Folgende Unternehmen und Institutionen sind Mitglied im Dual Career Netzwerk Region Stuttgart:

 

Die 7 Tipps von Armin Trost zur Mitarbeiterbindung

Eine Zusammenfassung von Prof. Dr. Armin Trosts Vortrag im Rahmen des HR-Business Frühstücks vom 21. November 2023

Für viele Unternehmen ist die freiwillige Kündigung ein weiterhin unterschätztes Problem. Denn häufig weisen gerade leistungsstarke Mitarbeitende eine höhere Kündigungstendenz auf und die Kosten der Fluktuation belaufen sich bei höher qualifiziertem Personal auf ein Vielfaches des Jahresgehalts. Die Lösung liegt darin, Mitarbeitende langfristig im Unternehmen zu halten. Doch welche Aspekte sollten hierbei besonders beachtet werden und welche erscheinen wichtiger, als sie meist sind?

Sie haben die Veranstaltung verpasst? Kein Problem, hier sind die wichtigsten Erkenntnisse, zusammengefasst in 7 Tipps:

01: Mitarbeitenden Räume anbieten: Nach Trost sei es ein Irrglaube zu denken, dass allein attraktive Arbeitsbedingungen die Mitarbeitenden glücklich machen. Viel wichtiger sei es, Menschen Möglichkeiten zur Mitgestaltung anzubieten, sodass diese in ihrer täglichen Arbeit Freiräume für deren Gestaltung erhalten.

02: Authentizität wagen: Besonders wichtig sei es, die in der Firma vorherrschenden Arbeitsbedingungen nicht schön zu reden. Oftmals seien weniger attraktive Arbeitsbedingungen sowieso der Branche oder Stelle geschuldet. Punkten können Unternehmen hier, indem sie transparent über die bestehenden Arbeitsbedingungen kommunizieren, um sich als authentischer Arbeitgeber zu positionieren.

03: Konsequenzen des eigenen Handelns erlebbar machen: Was braucht es, dass Mitarbeitende ihre Arbeit mit Leidenschaft und Eigenverantwortung vorantreiben? Nach Trost ist es vor allem relevant, dass Menschen den Einfluss ihrer täglichen Arbeit spüren. Hier müssen Führungskräfte und Personalmanagement ansetzen, damit die Mitarbeitenden die Konsequenzen ihres eigenen Handelns erleben können.

04: Soziale Verbundenheit schaffen: Trost forscht u.a. nach den Gründen, warum Mitarbeitende, die kurz davor standen zu kündigen, sich schlussendlich dagegen entschieden haben. Seine Untersuchungen zeigen, dass der wichtigste Grund im Unternehmen zu bleiben, die Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten darstellt. Daher sollte die soziale Verbundenheit in Unternehmen gefördert werden.

05: Kündigungen als Lösungen freier Menschen begreifen: Nach Trost sei es falsch zu denken, dass alle Mitarbeitenden an das Unternehmen gebunden werden könnten. Gekündigt wird nämlich häufig aus persönlichen Gründen. Firmen sollten daher versuchen zu identifizieren, aus welchen Anlässen Mitarbeitende gehen und auf diejenigen Fälle reagieren, bei denen sie als Arbeitgeber Arbeitsumstände beeinflussen können.

06: Chancen von Kündigungen erkennen und nutzen: Kündigungen bieten Unternehmen auch Chancen. Nach Trost wissen smarte Firmen dies zu nutzen. Schließlich stecke in jedem Ex-Mitarbeitenden ein potenzieller Kunde, Lieferant, Multiplikator oder zukünftiger Mitarbeitender.

07: Verhältnis von Führungskräften klären und stärken: Die Relevanz der sozialen Verbundenheit sei nach Trost insbesondere in dem Verhältnis von Mitarbeitenden zu Führungskräften entscheidend. Hier gilt es, die verschiedenen Erwartungen der Mitarbeitenden an die Führungskraft durch eine offene Kommunikation zu klären. Authentizität sei auch an dieser Stelle wichtig. Konkret empfiehlt der Psychologe, dass Führungskräfte mindestens einmal im Jahr die Beziehung und die Rolle zu ihren Mitarbeitenden klären.

 

Von Frankfurt in die Region Stuttgart

Ein Praxisbeispiel des Dual Career Services

Julia und Daniel kamen für den Job in die Region Stuttgart

24. August 2022 | „Wir wandern sehr gerne. Seit wir in der Region Stuttgart sind, können wir zuhause die Wanderschuhe anziehen, vor die Haustüre gehen und direkt loswandern“, erzählt Julia Hoffmann über ihre neue Heimat. Die Anwältin für Umwelt- und Planungsrecht ist für ihre neue Stelle im Herbst 2021 in die Landeshauptstadt gezogen. Im Frühling 2022 kam ihr Mann Daniel Gomez Toro nach, nachdem auch er eine neue Arbeit gefunden hatte. Daniel stammt ursprünglich aus Kolumbien, Julia aus Gießen. Während Julias Erasmus-Jahr haben sich beide in Frankreich kennengelernt. Nach Daniels Promotion zogen sie zusammen. „Bevor wir nach Stuttgart gekommen sind, haben wir in Frankfurt gelebt. Julia hat dort promoviert, ich habe als Elektroingenieur in der Medizintechnik gearbeitet“, so Daniel.

„Zum einen gibt es im Rhein-Main-Gebiet nur sehr wenige Kanzleien, die Umweltrecht abdecken, zum anderen wollte ich nicht in eine Großkanzlei. Eine Freundin hat mir dann empfohlen, mir die Region Stuttgart anzuschauen und dort zu suchen“, erzählt Julia. „Und wie es das Schicksal will, hatte die Kanzlei Menold Bezler, bei der ich jetzt arbeite, genau so eine Stelle ausgeschrieben.“ Ein halbes Jahr pendelte Julia zwischen Frankfurt und Stuttgart, hatte die Gelegenheit, die Umgebung schon etwas kennenzulernen. „So konnte ich mich schon mal vortasten, ob die Region Stuttgart für uns zum Leben der richtige Ort ist“, sagt sie. Sie habe sich in der Kanzlei und auch in Stuttgart, wo sie unter der Woche in einer WG wohnte, sofort aufgehoben gefühlt. Das lag nicht zuletzt am internen „Buddy-Programm“ der Kanzlei, bei dem neuen Kolleg*innen erfahrene Anwält*innen für die Eingewöhnungsphase zur Seite gestellt werden.

Dank Netzwerk zum Traumjob

Für Julia und Daniel war klar, dass auch Daniel in die Region Stuttgart zieht. „Ich wollte eine neue Herausforderung und die Region Stuttgart ist für uns ein Ort, an dem wir beide unsere Karriere vorantreiben können“, sagt er. „Für Elektrotechnik gibt es im Raum Frankfurt nicht viele Möglichkeiten.“ Daniels erste Bewerbung in der Region scheitert, dann aber sieht er eine Stellenausschreibung des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) und wird im Bewerbungsprozess durch die Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH mit dem Programm „Dual Career“ unterstützt. „Das war schon als Kind mein absoluter Traum“, erzählt Daniel. „Kurze Zeit später kam die Zusage“. Der neue Job beim DLR sei „fantastisch“. „Ich bin in einem sehr spezialisierten kleinen Team für Raumfahrttechnik, es fühlt sich ein bisschen an wie in einem Mini-Start-up“.

Neue Heimat mit Erholungsfaktor

„Am Anfang hatte ich etwas Angst vor der Stadt. Ich hatte die Befürchtung, dass es gerade im Sommer im Kessel sehr heiß werden könnte und es wenig Grün gäbe“, so Julia. „Das hat sich aber sehr schnell gelegt. Wir sind direkt im Grünen.“ Und auch von ihrem Arbeitsplatz aus sei sie schnell in der Natur. „Die Kanzlei liegt direkt am Killesberg-Park, dort kann ich in der Mittagspause spazieren gehen. Die Arbeitsqualität ist hier einfach super.“ Und auch von der Region Stuttgart generell sind Daniel und Julia begeistert. „An der Region Stuttgart gefällt uns beiden, dass überall viel Natur und Naherholungsgebiete sind. Um unsere neue Heimat besser kennenzulernen, haben wir angefangen, jedes Wochenende einen neuen Ort hier zu besuchen“, erzählt Daniel. „Wir waren zum Beispiel schon in Esslingen und am Schloss Solitude, bei der großen Hitze im Juni viel im Killesberg-Schwimmbad. Allmählich haben wir auch schon Lieblingsrestaurants und bauen einen Freundeskreis auf.“

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