In der Krise die Zukunft gestalten: „Gemeinsam haben wir dafür die besten Ideen“

Talente 3_2020 Titelgrafik / Grafik: WRS

Talente 3_2020 Titelgrafik / Grafik: WRS

Unter dem Titel „Vom IQ zum WeQ“ vermittelte Talente 2018 einen Einblick in die  Veränderungsprozesse bei der Backnanger HOLZ automation GmbH. Um das Unternehmen auf die Smart Industry vorzubereiten, war der Geschäftsführer Jürgen Holz damals dabei, die Zusammenarbeit neu zu organisieren. Zukünftig wollte er seine gesamte Belegschaft in die Unternehmensentwicklung einbinden.

Wichtige Entscheidungen traf er bereits gemeinsam mit den Mitgliedern eines Kernteams, zu dem seine Frau und fünf gleichberechtigte Mitarbeiter gehörten. Auf Sicht sollten Führung und Verantwortung auf möglichst vielen Schultern verteilt werden. Dazu wollte der Geschäftsführer den gesamten Betrieb als eine flexible Einheit aus eng vernetzten Teams organisieren, die sich überwiegend  selbstverantwortlich steuern und entwickeln.

2020 befindet sich das Unternehmen mitten in den Turbulenzen der Corona-Pandemie. Die WRS wollte wissen, wie es heute aufgestellt ist und wie es die Ideen und Lösungsvorschläge seiner Mitarbeiter zur Krisenbewältigung nutzt. Andreas Holz, Leiter des Personalmanagements und Agile Coach, hat uns einen erneuten Blick hinter die Kulissen gewährt.

Andreas Holz, Leiter Personalmanagement, Agile Coach, HOLZ automation GmbH

Andreas Holz, Leiter Personalmanagement, Agile Coach, HOLZ automation GmbH / Foto: HOLZ automation GmbH

WRS: Herr Holz, als wir Sie vor zwei Jahren besuchten, war Ihr Bruder davon überzeugt, dass sich die wachsende Komplexität und Geschwindigkeit in Ihrer Branche nur im Team bewältigen lassen würden. Setzen Sie noch immer auf die Intelligenz der Gruppe?

Andreas Holz: Unsere Mitarbeiter in möglichst viele und weitreichende Entscheidungen einzubinden, ist zwischenzeitlich fester Teil der Unternehmenskultur. Bei uns werden außerdem sehr viele  Entwicklungen aus den Teams heraus angestoßen. Im Kernteam und im Personalmanagement arbeiten wir daran, dies zu fördern und die bestmöglichen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, damit sich alle optimal einbringen können.

Wie haben Sie das Ideenmanagement bei HOLZ organisiert?

Früher hatten wir das klassische Betriebliche Vorschlagswesen mit dem typischen Briefkasten an der Wand. Heute werden Ideen bei uns vor allem in der täglichen Arbeit der Teams entwickelt – im Rahmen vieler persönlicher Besprechungen und zunehmend auch auf digitalen Plattformen, wo sich Mitarbeiter spontan zu Chats verabreden. Wir fördern die Kreativität und das Know-how zur Ideenfindung aber auch gezielt, indem wir regelmäßig agile Methoden in unsere Workshops und in den Arbeitsalltag einbauen. Seit Mai gibt es bei uns außerdem einen Business Innovation Manager, der im engen Austausch mit der Belegschaft daran arbeitet, unsere Prozesse und Schnittstellen zu optimieren.

Was sind für Sie die wichtigsten Voraussetzungen für ein gutes Ideenmanagement?

Das Fundament ist unsere Unternehmenskultur. Dazu gehört etwa, Verantwortung abzugeben, den Menschen etwas zuzutrauen und die Haltung zu vermitteln, dass jede Idee zählt. Wir wollen unseren Mitarbeitern die psychologische Sicherheit geben, dass sie auch unausgegorene Einfälle formulieren können – mit den nicht realisierbaren Ideen gehen wir humorvoll um. Im Gegenzug fordern wir aber dazu auf, Verantwortung zu übernehmen und auch die Dinge, die nicht gut laufen, eigeninitiativ zu verändern. Außerdem setzen wir auf Diversität. Verschiedene Meinungen zuzulassen und  wertzuschätzen ist uns sehr wichtig.

Ideen-Workshop, HOLZ automation GmbH

Ideen-Workshop bei der HOLZ automation GmbH / Foto: HOLZ automation GmbH

Können Sie uns mehr darüber erzählen, wie Sie das in der Praxis umsetzen?

Im September haben wir beispielsweise einen Ideenworkshop mit dem gesamten Unternehmen veranstaltet. Ziel war, die freie Zeit durch Auftragsrückgänge produktiv zu nutzen, um unsere internen Prozesse und Schnittstellen zu verbessern. Die Mitarbeiter haben dazu neun Teams gebildet, die möglichst unterschiedlich zusammengesetzt sein sollten. Morgens wurden alle Probleme gesammelt, nachmittags haben die Gruppen dann ihre Lösungsideen dazu entwickelt. Entstanden sind 111 Ideen zu unterschiedlichsten Themen, die wir nochmals zusammengefasst haben. Daraus wurden schließlich 38 Aufgabenpakete definiert, zu denen sich die Mitarbeiter selbstständig einteilen konnten. Diese werden jetzt in den Teams selbstgesteuert abgearbeitet. Auf diese Weise trainiert die gesamte Belegschaft das agile Arbeiten und lernt wichtige kreative Methoden kennen. Am wichtigsten ist aber, dass wir – trotz Krise – eine positive Grundstimmung schaffen, indem wir weiter an unserer Zukunft bauen.

Das hört sich alles sehr gut an, gibt es denn keine Reibungspunkte?

Wer neue Spielregeln aufstellt, muss immer mit Abweichungen leben. Manchen Menschen fällt eine solche Arbeitskultur leichter als anderen. Nicht jeder kann auch alle Veränderungen nachvollziehen. Hier gibt es auf jeden Fall Entwicklungspotenzial für uns. Wichtig ist aber, alle auf den Weg mitzunehmen, indem wir sie möglichst gut unterstützen. Wir sind insgesamt drei Agile Coaches im Unternehmen, die als Multiplikatoren fungieren und unsere Kultur gezielt weiterentwickeln. Dazu gehört es nicht nur, die passenden Werkzeuge zu vermitteln, sondern auch das Warum von  Veränderungen zu erklären. Zurzeit probieren wir gerade aus, Führungsverantwortung auf mehrere Teammitglieder aufzusplitten. Gemeinsam wollen wir deshalb unsere Führungsprinzipien festschreiben, damit sich alle daran orientieren können.

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