„Mehr Agilität ist nicht automatisch besser“

Prof. Dr. Stephan Fischer

Prof. Dr. Stephan Fischer

Organisationen brauchen die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, wenn sie überleben wollen. Wie gut den Firmen dies gelingt und wie sie agiler werden können, ist ein Schwerpunkt der Forschungsarbeit von Professor Stephan Fischer. Der HR-Experte begleitet die Professur für Personalmanagement und Organisationsberatung der Hochschule Pforzheim. Er untersucht die Bedingungen und Grenzen von Agilität und geht auch der Frage nach, wie sich die digitale Transformation auf das Personalmanagement auswirkt. Im Gespräch mit ihm wollten wir wissen, wie wichtig Agilität tatsächlich ist und ob es auch ein Zuviel davon geben kann.

Talente: Herr Prof. Dr. Fischer, Sie beschäftigen sich seit Langem mit Veränderungsprozessen in Organisationen. Wie schaffen es Firmen, sich erfolgreich zu verändern?

Prof. Dr. Stephan Fischer: Der erste Schritt besteht immer darin, Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und ihre Relevanz für den eigenen Betrieb zu bewerten. Dazu müssen die Firmen ihre Umwelt sehr genau beobachten und sollten auch interne Entwicklungen, wie beispielweise ein Wertewandel bei den Beschäftigten, auf dem Schirm haben. Zur Transformationskompetenz gehört es zudem, möglichst schnell und angemessen zu reagieren, und sich von negativen Auswirkungen zügig zu erholen. Die passende Antwort ist immer abhängig davon, wie tief greifend ein Unternehmen von den gegenwärtigen Veränderungen betroffen ist. Ein innovativer Wandel, bei dem sich bestehende Produkte oder Technologien weiterentwickeln, erfordert andere Maßnahmen als disruptive Veränderungen, die ganze Geschäftsmodelle einer Branche auf den Kopf stellen.

Agilität ist also nicht immer die passende Antwort auf die Herausforderungen, die sich durch die Digitalisierung ergeben?

Nicht generell. Zwar sollten viele Betriebe tatsächlich agiler werden und sich beispielsweise fragen, wie sie veränderten Kundenanforderungen besser gerecht werden können. Aber nicht alle Branchen sind gleichermaßen von der Digitalisierung betroffen. Wie viel Agilität zu einem Betrieb passt, hängt auch nicht nur von den Marktanforderungen ab, sondern wird ebenso von seinen Werten oder der gelebten Führungskultur beeinflusst. Oft muss sich zunächst die Kultur verändern, bevor agilere Strukturen geschaffen werden können. Es nützt beispielsweise wenig, flexible Projektstrukturen einzuführen, wenn der Abteilungsleiter nach wie vor bei allem das letzte Wort hat. Und auch innerhalb eines Unternehmens kann der Bedarf ganz unterschiedlich sein. So sind Bereiche wie die Buchhaltung naturgemäß einer geringeren Veränderungsdynamik ausgesetzt. Mehr Agilität ist also nicht automatisch besser.

Ein Unternehmen kann zugleich klassisch und agil aufgestellt sein?

Unter dem Stichwort duales Betriebssystem fordern Veränderungsexperten wie der Harvard-Professor John Kotter sogar ausdrücklich das Nebeneinander beider Organisationsformen. Sie plädieren für Ambidextrie, was bedeutet, dass einerseits agile Netzwerkstrukturen aufgebaut werden, in denen Innovationen entstehen, und andererseits das Tagesgeschäft mit etablierten Prozessen und Hierarchien weitergeführt wird. Das geht letztendlich auch gar nicht anders, denn die Transformation zum agilen Unternehmen funktioniert ja nicht von heute auf morgen. Und im klassischen Kerngeschäft wird, zumindest zu Beginn einer Transformation, auch noch ein Großteil der Umsätze gemacht. Es kommt also immer darauf an, die richtige Mischung aus beidem zu finden.

Wie kann ein Unternehmen konkret vorgehen, um agiler zu werden?

Eine agile Transformation muss immer ganzheitlich erfolgen, damit sie gelingt. Sechs wesentliche Dimensionen beschreibt zum Beispiel das Trafo-Modell der Beratungsfirma HR pioneers, bei der ich wissenschaftlicher Beirat bin: Es braucht eine Vision, an der sich alle orientieren, Strukturen und Prozesse müssen neu definiert werden und die Rollen der Führungskräfte ändern sich maßgeblich. Betroffen sind auch Personalinstrumente wie Karriere- und Vergütungsmodelle, die entsprechend angepasst werden müssen. Vor allem kommt es aber darauf an, eine Veränderungskultur zu etablieren, die auf Vertrauen und Transparenz basiert. Damit die gesamte Organisation in den Change-Prozess eingebunden ist, plädiere ich dafür, Transformation Center einzurichten, in denen die Kompetenzen von Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung gebündelt werden.

Was bedeutet das für das Rollenverständnis der HR-Experten?

Die Personalabteilung hat in agilen Prozessen vielfältige Aufgaben. Es geht vor allem darum, die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte für die neuen Arbeitsformen zu befähigen und sozusagen als Transformations-Enabler zu fungieren. Das beinhaltet zum Beispiel, über den Veränderungsprozess aufzuklären, die Einführung agiler Methoden zu begleiten oder bei Raum- und Arbeitsplatzfragen zu beraten. Besonders wichtig ist es, mit passenden Maßnahmen den Kulturwandel zu fördern und die Führungskräfte in ihren neuen Rollen zu begleiten. Nicht zuletzt hat das HR auch eine Vorbildfunktion, indem es beispielsweise die geforderte Transparenz und Vertrauenskultur selbst vorlebt.

DER REGIONAUT IST NOCH IN DER LERNPHASE