Ausdauerleistung: „Besser zu kommunizieren, lernt man nicht von heute auf morgen“

Kommunikation ist das Lieblingswort von Bernd Umbach, sagen seine Mitarbeiter. Der Geschäftsführer des Internationalen Bundes (IB Süd) ist davon überzeugt: Wer will, dass sich seine Belegschaft einbringt, muss dafür sorgen, dass sie über den Betrieb Bescheid weiß. Und zwar über die Arbeit der Geschäftsführung genauso wie über die Projekte der Kollegen.

Internationaler Bund (IB) Süd

Seit mehr als 27 Jahren ist er bei seinem Arbeitgeber – zwischenzeitlich kennt Bernd Umbach den Betrieb in- und auswendig. Doch das war nicht immer so. In seinen ersten Jahren arbeitet er zwar mit sehr viel Herzblut für seine eigenen Projekte, darüber hinaus hat er aber wenig Einblick, was bei seinem Arbeitgeber passiert. Ähnlich geht es zu dieser Zeit den meisten seiner Kollegen. Dabei gibt es schon damals vieles, auf das die Belegschaft stolz sein könnte: Denn seit 1949 leistet der IB einen maßgeblichen Beitrag dafür, benachteiligte Menschen in den Arbeitsmarkt und die Gesellschaft zu integrieren. Zum vielfältigen Portfolio gehören Arbeitsmarktdienstleistungen, Schulen und zahlreiche Angebote der Sozialen Arbeit. Zwischenzeitlich beschäftigt das Unternehmen deutschlandweit rund 14.000 Menschen und ist damit einer der großen Dienstleister für Jugend-, Sozial- und Bildungsarbeit im Land.

2009 wird Bernd Umbach Geschäftsführer des IB-Süd: Heute ist er für rund 1.600 IB-Mitarbeiter in Württemberg und Bayern verantwortlich. Im Zuge einer grundlegenden Umorganisation werden die über 100 Standorte seines Verantwortungsbereichs in sieben Regionen mit jeweils einem zentralen Ansprechpartner zusammengeführt. Die Führungskräfte vor Ort sollen so mehr Verantwortung und Freiraum erhalten, die Mitarbeiter besser in Veränderungsprozesse eingebunden werden.

Der neue Geschäftsführer will das Unternehmen aber noch weiterentwickeln. Wo wer ansetzen muss, offenbaren die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung: Demnach sind zwar rund 75 Prozent der Beschäftigten mit ihrem direkten Arbeitsumfeld sehr zufrieden. Gleichzeitig würden aber nur 55 Prozent ihren Arbeitgeber weiterempfehlen. Das bestätigt, was Bernd Umbach längst ahnt: Der IB hat ein Imageproblem. Und zwar nicht nur extern, sondern auch bei seinen eigenen Mitarbeitern. Die Analyse ergibt: Viele wichtige Informationen aus dem Führungskreis kommen offensichtlich nicht in der Belegschaft an. Denn die meisten Beschäftigten wissen zum Beispiel nach wie vor kaum etwas über neue Programme und die Zukunftspläne des Unternehmens.

Der Führungskreis ist sich einig: Der IB braucht eine neue Kommunikationskultur. Es soll selbstverständlich werden, sich über alle Ebenen und Fachbereiche hinweg mit relevanten Informationen zu versorgen und wichtige Themen gemeinsam voranzubringen. Klar ist auch: So etwas lässt sich nicht einfach verordnen. Deshalb geht die Geschäftsführung in Vorleistung und wendet sich von nun an regelmäßig an ihre Belegschaft. Bernd Umbach und sein Kollege Axel Dornis nutzen die Betriebsversammlungen, das Editorial der Mitarbeiterzeitung oder auch Workshops, bei denen sie präsent sind. In besonderen Fällen sprechen sie ihre Mitarbeiter auch direkt über den Mailverteiler an. Anlässe gibt es genug: Beispielsweise organisatorische Veränderungen, neue Projekte oder Programme, aber auch wichtige gesellschaftliche Fragen, zu denen die Geschäftsführer Stellung beziehen.

Bernd Umbach, IB Süd

„Früher dachte ich, unsere Kommunikation lässt sich mit einigen Workshops verbessern. Heute weiß ich: Neue Spielregeln zu entwickeln, ist ein Dauerlauf. Es geht nur nach dem Motto: sich verständigen, ausprobieren, diskutieren, anpassen. Aber der Nutzen ist groß: Mitarbeiter, die mitreden und Entscheidungen nachvollziehen können, werden nicht nur zufriedener und haben weniger Konflikte. Sie identifizieren sich mit ihrem Arbeitgeber und senden so auch die richtigen Botschaften, wenn es darum geht, neue Kollegen zu rekrutieren.“

Gleichzeitig werden bereichsübergreifende Plattformen geschaffen, auf denen die Beschäftigten aus allen Ebenen und Fachbereichen miteinander diskutieren und gemeinsam an Verbesserungen arbeiten. Ein Beispiel dafür ist der Tag des Personals, an dem sich rund 80 Mitarbeiter darüber verständigen, wie der IB neue Fachkräfte einstellt. Dazu gehören die Experten aus dem Personalbereich genauso wie Mitglieder des Betriebsrats und die Regional und Bereichsleiter vor Ort, die das Personal letztendlich verpflichten. Ein ähnliches Format ist für Verwaltungsthemen geplant.

Das neue Marketingkonzept wird an einem sogenannten Inseltag erarbeitet. Daran beteiligen sich die Experten aus dem Kommunikationsbereich und Mitarbeiter aus allen hierarchischen Ebenen. Eine Marketingexpertin sitzt heute zudem in einem Raum mit der Personalabteilung und gestaltet das Mitarbeiterhandbuch im ständigen Austausch mit den Kollegen. Die insgesamt mehr als 100 Führungskräfte des IB treffen sich zweimal im Jahr zu einer Strategiekonferenz. Im Frühjahr geht es um die Analyse und Weiterentwicklung. Im Herbst stehen Schulungen zu Kommunikationsthemen auf der Tagesordnung.