Im Rahmen seiner Berufstätigkeit erlebt jeder Arbeitnehmer verschiedene berufliche Phasen, die jeweils durch unterschiedliche Anforderungen gekennzeichnet sind. Diese sind unabhängig vom Alter und finden nicht zwingend chronologisch statt.

Eine Führungsaufgabe kann beispielsweise bereits als junger Mitarbeiter oder erst im höheren Alter übernommen werden. Auch müssen Beschäftigte nicht zwangsläufig alle Berufsphasen durchlaufen – viele werden nie ins Ausland gehen oder Führungsaufgaben übernehmen. Verschiedene Phasen können sich zudem auch wiederholen, wie beispielsweise eine berufliche Neuorientierung. Folgende Berufsphasen sind relevant:

Einstieg/Neuorientierung

Diese Phase beschreibt die erste Zeit in einem Unternehmen, entweder im Rahmen einer Ausbildung oder einer Festanstellung. Eine berufliche Neuorientierung kann wiederum innerhalb des Unternehmens oder durch einen Arbeitgeberwechsel stattfinden. Auch die Rückkehr in den Betrieb nach der Elternzeit oder einem längeren Auslandsaufenthalt ist häufig mit einer grundlegenden Veränderung der beruflichen Situation verbunden.

Reife

Die Reifephase eines Mitarbeiters ist durch umfassendes Wissen und mehrjährige Berufserfahrung gekennzeichnet. In der Regel haben diese Beschäftigten bereits eine größere Anzahl von Projekt- und Fachaufgaben erfolgreich bewältigt und werden oft als zentrale Leistungs- und Know-how-Träger bezeichnet. Manchmal ist diese Phase auch damit verbunden, dass keine weiteren Karriereschritte innerhalb des Unternehmens mehr realisiert werden können. Bei den Zukunftsplänen rücken dann oft private Ziele in den Mittelpunkt.

Führung

Die erstmalige Übernahme von Führungsaufgaben bedeutet immer eine maßgebliche Veränderung. Ein Führungsjob ist mit mehr Verantwortung und oft auch einem deutlich höheren Zeitaufwand verbunden. Die Beschäftigten müssen sich in ihrer Vorgesetztenrolle neu positionieren und gegenüber Mitarbeitern und Kollegen abgrenzen. In der Regel verringert sich dadurch automatisch der Freiraum für Privates. Aber auch erfahrene Führungskräfte brauchen die passenden Rahmenbedingungen, damit sie ihren Führungsauftrag erfolgreich erledigen können, ohne ihr Privatleben zu vernachlässigen. Ganz besonders schwierige Lebensphasen sind manchmal nicht mit einer Führungsrolle zu vereinbaren.

Ausland

Wer einen Job im Ausland annimmt, leitet damit eine neue berufliche Phase ein, die sehr herausfordernd sein kann. Der Betroffene muss sich auf ein vollkommen neues Umfeld und oft auch auf kulturelle Veränderungen einstellen. Besonders bedeutsam ist jedoch, dass in der Regel auch die Familie davon maßgeblich betroffen ist – ganz gleich ob sie mit ins Ausland geht oder alleine zurückbleibt. Die Dauer eines Auslandsaufenthalts kann unterschiedlich lang sein. Nicht in jeder Lebensphase ist eine Auslandstätigkeit realisierbar. Die notwendige Pflege eines Angehörigen, der in der Regel nicht mitgehen kann, ist dafür ein Beispiel.

Ausstieg

Ein Mitarbeiter kann seinen Arbeitgeber aus unterschiedlichsten Gründen verlassen, beispielsweise um zusätzliche Erfahrung zu sammeln oder sich weiterzubilden. Auch Eltern- und Pflegezeiten gehen mit einem zeitweisen Ausstieg aus dem regulären Arbeitsleben einher. Ebenso werden interne Bereichswechsel oder der Wechsel zu einem anderen Unternehmen als Ausstieg gewertet. Besonders kritisch wird von den Mitarbeitern oft der Eintritt in den Ruhestand erlebt, weil sich dadurch die Lebensumstände grundlegend verändern. In allen Fällen gilt es, eine Übergangsphase und die Nachfolge bzw. Vertretung zu organisieren und dabei auch private Anforderungen zu berücksichtigen.

Wie jedes private Unternehmen konkurrieren auch öffentliche Verwaltungen um die besten Köpfe und sind daran interessiert, gutes Personal langfristig an sich zu binden. Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, geht die Stadt Fellbach seit einigen Jahren einen besonderen Weg: Damit ihre Beschäftigten beste Voraussetzungen haben, um ihre berufliche Entwicklung mit der jeweils individuellen privaten Situation in Einklang bringen zu können, hat sie ihr Personalmanagement lebensphasenorientiert ausgerichtet. Das Konzept der lebensphasenorientierten Personalentwicklung (LOPE) bietet den Mitarbeitern einen umfangreichen Maßnahmenkatalog, der sie während ihrer gesamten Berufslaufbahn innerhalb der Stadtverwaltung begleitet und unterstützt. „Wir wollen unseren Beschäftigten in jedem Lebensalter und passend zur jeweiligen Phase ihres Berufsweges den geeigneten Rahmen bieten, damit sie motiviert und erfolgreich zur Zufriedenheit unserer Bürgerinnen und Bürger ihre Aufgaben erfüllen können“, bringt es die Personalleiterin Martina Görz auf den Punkt. Die Stadtverwaltung berücksichtigt deshalb, dass Berufseinsteiger andere Bedürfnisse haben oder Herausforderungen bewältigen müssen als Mitarbeiter, deren Karriere bereits Fahrt aufgenommen hat, oder ältere Beschäftigte, die sich vielleicht nochmals umorientieren wollen, eine Auszeit wünschen oder bereits den Übergang in den Ruhestand planen. Für all diese Szenarien sind im Rahmen von LOPE Angebote beschrieben.

Aktivitäten, die neuen Kollegen den Einstieg in die Stadtverwaltung erleichtern sollen, sind im LOPE-Baustein „Kommen und Bleiben“ zusammengefasst. Fellbach erarbeitet derzeit ein neues Einführungs- und Patenprogramm, um die ersten Schritte der Neuen begleiten zu können. Monetäre Anreize, Gemeinschaftsveranstaltungen und eine gezielte Anerkennungskultur sollen dafür sorgen, dass sich die Beschäftigten langfristig wohlfühlen. Im Handlungsfeld „Arbeiten und Leben“ stehen flexible Arbeits- und Teilzeitmodelle, verschiedene Formen der Auszeit oder Vorbeugemaßnahmen gegen Burnout im Mittelpunkt. Auch Möglichkeiten für Telearbeit und eine angemessene Arbeitsplatzgestaltung gehören zum Angebot.

Abgestimmt auf ihre spezifischen Lebenslagen bietet Fellbach seinen Beschäftigten ein hohes Maß an Flexibilität, vorausgesetzt, dienstliche Belange sind damit in Einklang zu bringen. Auch Führungspositionen werden in der Stadtverwaltung auf Wunsch der betreffenden Führungskräfte in Teilzeit besetzt. Die Motive für verkürzte Arbeitszeiten können Familien- oder Pflegeaufgaben sein oder aber auch Weiterbildungswünsche, wie im Falle mehrerer Erzieherinnen, die neben ihrem Beruf noch Weiterbildungen besuchen. Der Baustein „Arbeiten und Leben“ erhält durch das Audit „berufundfamilie“ nochmals eine besondere Bedeutung. Fellbach hat sich bereits im Jahr 2010 als familienfreundliche Verwaltung zertifizieren lassen und hat im Jahr 2014 erfolgreich die Rezertifizierung durchlaufen.

»Es geht nicht darum, eine reine Wohlfühlkultur zu etablieren, sondern Motivation und Leistungsfähigkeit langfristig zu fördern.«

Der Baustein „Fit und Gesund“ beinhaltet Maßnahmen zur Arbeitssicherheit sowie der Gesundheits- und Suchtprävention. Ziel ist es, die Maßnahmen möglichst alternsgerecht zu gestalten und darauf Rücksicht zu nehmen, dass sich die körperlichen und geistigen Voraussetzungen der Beschäftigten im Laufe ihres beruflichen Lebens verändern. Das Handlungsfeld „Fordern und Fördern“ macht deutlich, dass es bei LOPE nicht darum geht, eine reine Wohlfühlkultur zu etablieren, sondern vielmehr Motivation und langfristige Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter im Fokus stehen. Deshalb werden unter anderem die Arbeitsmittel und -abläufe regelmäßig daraufhin überprüft, ob sie noch altersgerecht sind.

»Bei der lebensphasenorientierten Personalentwicklung spielen die Führungskräfte eine entscheidende Rolle.«

Zum Paket gehören außerdem Langzeitarbeitskonten für Beschäftigte über 55 Jahre, die dadurch Stunden für eine Auszeit oder einen flexiblen Übergang in den Ruhestand ansparen können. Auf Wunsch ist es aber auch möglich, über das Rentenalter hinaus zu arbeiten.

Im Rahmen von LOPE spielen die Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Ihre zentrale Aufgabe besteht darin, die Bedürfnisse der Bediensteten untereinander und mit den Zielen der Verwaltung abzustimmen. Eine konsequente Lebensphasenorientierung setzt voraus, dass die Vorgesetzten regelmäßig mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. LOPE ist deshalb auch darauf ausgerichtet, deren Fähigkeiten richtig einzuschätzen und über die gesamte Berufslaufbahn hinweg zu fördern und weiterzuentwickeln. Um die Führungsarbeit zu erleichtern, hat die Stadtverwaltung allgemeine Leitlinien entwickelt, in denen Wertschätzung und Anerkennung eine wichtige Rolle spielen. Darüber hinaus bietet die Kommune regelmäßige Fortbildungen und spezielles Coaching für ihre Führungskräfte an. Für den Erfolg ist es außerdem wichtig, dass auch die Mitarbeiter ihren Beitrag leisten. „Nur wenn unsere Beschäftigten selbst initiativ werden und verantwortlich mit der angebotenen Flexibilität umgehen, kann das Konzept für alle Beteiligten zum Gewinn werden“, betont die Fellbacher Personalchefin.

Die Stuttgarter Daimler AG bietet eine Vielzahl flexibler Arbeitszeitmodelle an, die es unter anderem auch Führungskräften ermöglichen, in Teilzeit zu arbeiten. Ein besonderes Konzept ist das Jobsharing, bei dem sich zwei Führungskräfte eine Leitungsfunktion teilen und beispielsweise beide 30 Stunden in der Woche arbeiten. Realisierbar sind auch jeweils 25- oder 20-Stundenwochen der Tandempartner oder eine 30/15-Aufteilung. Aufgabenteilung und Stundenkontingenten werden von den Sharing-Partnern selbstständig ausgehandelt und mit der direkten Führungskraft abgestimmt.

„Jobsharing bietet zahlreiche Vorteile, die den erhöhten Abstimmungsaufwand zwischen den Sharing-Partnern deutlich überwiegen“, betont die Leiterin für personalpolitische Konzepte und Projekte des Konzerns, Angela Lechner. Beide Jobsharer bringen ihre spezifischen Fähigkeiten, umfassendes Know-how und wichtige Netzwerkkontakte in die Stelle ein und punkten auch mit doppeltem Erfahrungsschatz gegenüber einer Vollzeitbesetzung. Zwei Kräfte auf einer Stelle führen zudem meist zu einer höheren Kundenorientierung, weil dadurch längere Ansprechzeiten möglich werden. Durch Jobsharing bleibt das Know-how von wichtigen Leistungsträgern für Daimler erhalten, auch wenn diese nur in vollzeitnaher Teilzeit zur Verfügung stehen. Und selbst wenn einer der beiden Jobsharer den Bereich oder das Unternehmen verlässt, geht das Wissen nicht verloren.

Oft kommt der Anstoß für das Jobsharing von Vorgesetzten, die eine Führungsposition bevorzugt mit einer bewährten Teilzeitmitarbeiterin besetzen wollen und eine zweite Hälfte suchen. Die Initiative kann aber auch von den Arbeitnehmern selbst oder der Personalabteilung ausgehen. Passende Sharing-Partner lassen sich auf einer betriebsinternen Teilzeitplattform finden. Mittlerweile arbeiten konzernweit 25 Prozent aller Teamleiterinnen in einem solchen Sharing-Konzept. Auf der Abteilungsleiterebene gibt es aktuell sechs Tandempaare, die sich die Führung teilen. Eines dieser Führungsduos bilden Anja Breuninger und Katja Mielke, die gemeinsam das Produkt und Produktionscontrolling der C- und E-Klasse verantworten. Wir sprachen mit ihnen darüber, wie sie sich und ihre Arbeit ganz praktisch organisieren.

WRS: Frau Breuninger, Frau Mielke, wie sind Sie beide zum Jobsharing gekommen?

Anja Breuninger: Als die Stelle der Abteilungsleiterin vakant wurde, sprachen uns die zwei zuständigen Bereichsleiter an. Ich war zu dieser Zeit bereits im Produktcontrolling als Teamleiterin in Teilzeit tätig. Katja kam gerade aus der Elternzeit zurück. Die Idee war, uns gemeinsam zu besetzen, da wir uns gut ergänzen. Von Anfang an stand für uns fest, dass wir eine solche Aufgabe zu diesem Zeitpunkt jeweils nicht alleine übernehmen werden, weil auch Zeit für die Familie bleiben soll.

Katja Mielke: Für mich war das Jobsharing ein absoluter Glücksfall. Das Angebot kam direkt am Ende meiner Elternzeit – ich bin somit unmittelbar aus der Familienphase zur Abteilungsleiterin aufgestiegen. Davor war ich im Nachbarbereich Seriencontrolling tätig. Wir kannten uns bereits durch mehrere Projekte und konnten uns gegenseitig gut einschätzen.

Gemeinsam eine Abteilung mit 60 Mitarbeitern zu führen klingt nach sehr viel Abstimmungs- und Organisationsaufwand. Wie teilen Sie sich die Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf?

KM: Grundsätzlich arbeiten wir beide 30 Stunden in der Woche. Anja ist von Montag bis Mittwoch im Betrieb, ich von Mittwoch bis Freitag. Der Mittwoch ist also unser gemeinsamer Tag, an dem wir zum Beispiel die Abteilungsregelkommunikation mit unseren Teamleitern machen. Unabhängig davon telefonieren wir täglich und besprechen die wichtigsten Themen und Entscheidungen, die anstehen. Und natürlich sind wir auch per E-Mails und SMS im Austausch.

AB: Hinsichtlich der Aufgaben haben wir keine Aufteilung vorgenommen – wir müssen beide über alles Bescheid wissen, sonst würde es auf dieser Stelle nicht funktionieren. Natürlich haben wir auch unsere Schwerpunkte, was aus den unterschiedlichen Aufgabengebieten in der Vergangenheit resultiert: So bin ich beispielsweisebei den Neutypprojekten tiefer in der Materie, Katja ist eher die Spezialistin für die Serie. Grundsätzlich ist eine hohe Flexibilität Voraussetzung, da in der Projektarbeit kurzfristig neue Themen anstehen. Und die letzte Klausurtagung zu strategischen Fragen der Abteilung haben wir bei uns daheim auf der Terrasse abgehalten.

Besteht nicht das Risiko, dass Ihre Mitarbeiter Sie manchmal gegeneinander ausspielen? Wie schaffen Sie es, einen einheitlichen Führungsstil zu entwickeln?

AB: Entscheidend ist, dass das Team merkt: Wir tauschen uns wirklich regelmäßig aus. Bei uns fällt nichts unter den Tisch. Ich genieße es sehr, eine Sparringspartnerin zu haben, mit der ich diskutieren und wichtige Entscheidungen besprechen kann. Wir haben eine ähnliche Wertebasis und deshalb auch ein gemeinsames Führungsverständnis.

KM: Damit es funktioniert, ist gegenseitiges Vertrauen die grundlegende Voraussetzung. Die Chemie muss einfach stimmen. Eine ganz zentrale Rolle spielt es außerdem, dass unsere Vorgesetzten zu hundert Prozent hinter dem Jobsharing stehen.

Suchen Sie Mitarbeiter aus dem Ausland oder beschäftigen bereits internationale Fachkräfte und haben Fragen zur Integration oder Beschäftigung?

Der Welcome Service Region Stuttgart (WSRS)  unterstützt Sie als kleines und mittelständisches Unternehmen dabei, ausländische Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden. Zudem beraten wir Ihre potenziellen Fachkräfte und deren Familienangehörige zu Ankommen, Leben und Arbeiten im Welcome Center Stuttgart und in der Region Stuttgart.

Wir unterstützen Ihr Unternehmen mit folgenden kostenlosen Angeboten:

• Beratung zu Rekrutierung und Integration ausländischer Mitarbeiter, z.B. zum Visumsverfahren oder zu aktuellen Förderprojekten
• Beratung Ihrer Fachkräfte und der Familienangehörigen
• Regionale Sprechstunde für Unternehmen und ausländische Fachkräfte in der Region: Böblingen, Esslingen, Göppingen, Ludwigsburg und Rems-Murr-Kreis
• Informationsveranstaltungen, z.B. zum Fachkräfteeinwanderungsgesetz und zum beschleunigten Verfahren
• Kontakte zu internationalen Fachkräften erhalten Sie über:

– Jobmessen, z.B. Jobmesse „Ausländische Fachkräfte und Azubis finden“

Das Event findet seit 2016 zweimal im Jahr zusammen mit der Agentur für Arbeit Stuttgart, der Handwerkskammer Region Stuttgart, dem Jobcenter Stuttgart sowie der IHK Region Stuttgart mit der KAUSA-Servicestelle Region Stuttgart statt. Sie können sich mit einem kostenfreien Stand potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern präsentieren.

– Unternehmensbesuche, z.B. für IT-Studierende im Software Zentrum Böblingen/Sindelfingen e.V.

– Bewerbung Ihrer Stellen in der Fachkräfteberatung

• Austausch im Rahmen von Netzwerken
• Dienstleisterdatenbank: Hier finden Sie Anbieter aus dem Bereich Relocation und Integration internationaler Fachkräfte in Baden-Württemberg.

Zentraler Baustein des Welcome Service: das Welcome Center Stuttgart

Der zentrale Baustein des Welcome Service Region Stuttgart ist das Welcome Center Stuttgart für internationale Fachkräfte und Neubürgerinnen aus dem In- und Ausland. Das Beratungsteam informiert, berät und lotst die Ratsuchenden je nach Anliegen an spezielle Einrichtungen wie z.B. die Agentur für Arbeit, die Anerkennungsstellen oder auch an die Kammern – und das in insgesamt 11 Sprachen.

Der Welcome Service Region Stuttgart ist ein Angebot der Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH, unterstützt aus Mitteln des Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-Württemberg.  

Zur Talente-Ausgabe 1/2019: Ausländische Fachkräfte

Zum Artikel „Vielfältige Belegschaften machen Mittelständler erfolgreicher“

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Ihre Ansprechpartnerin

Kommunikation ist das Geschäft der Stuttgarter Convensis Group. Die Full Service Agentur erarbeitet Public Relations Konzepte für Kunden in über 70 Ländern. Wie sich deren Kommunikationsziele mit Hilfe digitaler Medien noch besser erreichen lassen, spielt dabei immer häufiger die Hauptrolle. Auch für die eigenen Belange setzt Convensis auf Social Media und unterstützt mit Facebook, Instagram und Co unter anderem die Suche nach neuen Mitarbeitern. Zum interdisziplinären Team der Stuttgarter Agentur gehören Journalisten, Betriebswirte, Ingenieure, Politologen, Sprachwissenschaftler und Psychologen. Entsprechend individuell sind deshalb die Rekrutierungsstrategien von Susanne Hencke, die für Human Resources verantwortlich ist.

Stellenanzeigen veröffentlicht die Wirtschaftspsychologin vor allem in den speziellen Fachportalen der jeweiligen Berufsgruppe. Beste Erfahrungen hat das Unternehmen auch damit gemacht, die eigenen Mitarbeiter als Headhunter zu nutzen. Viele der Convensis-Experten kamen über Kollegenempfehlungen zur Agentur. Offene Stellen streut das Unternehmen deshalb bevorzugt über die Sozialen Netzwerke der eigenen Belegschaft. Die sozialen Medien sind allerdings erst in zweiter Linie ein Instrument zur Stellenausschreibung bei den Stuttgarter Kommunikationsexperten. Viel wichtiger ist es Susanne Hencke, darüber die Firmenkultur und Arbeitsatmosphäre nach außen sichtbar zu machen. Foto- und Videosequenzen auf YouTube und Instagram, Beiträge auf Facebook oder die Profile auf Xing und LinkedIn: Sie alle vermitteln einen spannenden Einblick und wenn es nach der Human-Resources-Expertin geht, hoffentlich den Wunsch, dazuzugehören.

Warum die digitalen Medien zwischenzeitlich zum Instrumentarium jedes Personalers zählen sollte und wie kleinere Unternehmen der Einstieg in diese Welt möglichst leicht gelingen kann, darüber sprachen wir mit Susanne Hencke und ihrem Mann. Prof. Dr. Stefan Hencke ist CEO und Inhaber der Convensis Group, Professor für Marketing und Kommunikation an der Hochschule Trier, Landesvorsitzender der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) in Baden-Württemberg sowie Vize-Präsident der DPRG auf Bundesebene.

WRS: Herr Prof. Dr. Hencke, studieren Sie zwischenzeitlich die Facebook- oder Xing-Profil der Kandidaten, bevor sie ein Bewerbungsgespräch führen?

Stefan Hencke: Falls vorhanden, ja – aber das gilt genauso für die Bewerber, die sich fast immer auch sehr gut informiert haben. Sie haben unsere Karriereseite und die letzten Posts auf Facebook und Twitter gelesen, sie kennen unsere Blogs und meist auch mein Profil auf Xing sehr genau. Entsprechend vorbereitet kommen sie in die Gespräche und fragen interessiert und oft sehr gezielt nach. Sie melden uns außerdem regelmäßig zurück, welchen ersten Eindruck sie von uns gewonnen haben.

Die Netz-Community erwartet eine hohe Aktualität der veröffentlichten Infos. Neben den bereits angesprochenen Präsenzen, postet Convensis zu fünf verschiedenen Blog-Schwerpunkten. Wie schaffen Sie es, immer aktuell und auf dem Laufenden zu sein?

Susanne Hencke: Auf unseren Blogs schreiben unterschiedliche Autoren: Mitarbeiter präsentieren aktuelle PR- und Trendinformationen, der Chef nimmt Stellung zu strategischen Fragen, ich berichte über eine Weiterbildungsveranstaltung, die Azubis dokumentieren den Ablauf ihrer Ausbildung. Damit verteilt sich die Last auf viele Schultern. Jeder Mitarbeiter, der ein wichtiges Thema hat, kann außerdem sehr einfach geeignete Fotos oder kurze Filmsequenzen mit dem Smartphone erstellen und in den sozialen Netzwerken posten. Auf Facebook oder Instagram werden keine Hochglanz-Präsentationen erwartet.

Wie kommen Sie zu den Inhalten, die Sie veröffentlichen? Viele Firmen haben die Sorge, dass sie nichts Interessantes zu bieten haben, um die Sozialen Medien regelmäßig zu befüllen.

Stefan Hencke: Sowohl für uns als auch für unsere Auftraggeber machen wir regelmäßige Redaktionspläne, in denen wir festlegen, wie oft und mit welchen Inhalten wir welche Kanäle füllen wollen. Mit den Kunden gehen wir auch schon mal einen Tag lang durch den Betrieb und recherchieren gemeinsam, was sich als Inhalt für die Sozialen Medien eignet. Welche Zielgruppen angesprochen werden sollen, spielt für die Auswahl ebenfalls eine Rolle. Es lohnt sich zudem, Mitarbeiter zu identifizieren, die gerne fotografieren und diese gezielt einzubinden. Wir motivieren auch unsere Azubis und Volontäre, regelmäßig über den Alltag bei uns zu posten.

Haben Sie keine Sorge, dass dadurch vertrauliche Interna oder auch mal negative Botschaften nach außen kommuniziert werden könnten?

Susanne Hencke: Grundsätzlich darf bei uns jeder posten, was er will. Allerdings gilt: Die Inhalte müssen mit unseren Werten konform sein. Dafür reicht eine einfache Social Media Guideline, die einige Grundregeln festlegt. Dafür gibt es übrigens viele Beispiele im Netz, die sich auch Betriebe mit wenig Erfahrung herunterladen können.

Das Einzelbüro mit festem Schreibtisch und Familienfoto gehört in vielen Firmen der Vergangenheit an. Globale Märkte erfordern heute flexible und mobile Mitarbeiter – gleichzeitig machen digitale Technologien neue Formen der Selbstorganisation und Zusammenarbeit möglich. Beides hat Einfluss darauf, auf welche Weise die Unternehmen ihre Arbeitsräume gestalten. Nachhaltige Büro-und Arbeitskonzepte stehen im Mittelpunkt der Forschungs- und Beratungstätigkeit von Dr. Stefan Rief. Er ist Leiter des Competence Centers Workspace Innovation beim Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Wir sprachen mit ihm über Arbeitsräume der Zukunft und haben dabei auch erfahren, warum das Work Space Design von Google nicht immer ein geeignetes Vorbild für schwäbische Mittelständler ist – seine konsequente Umsetzung hingegen schon.

 

WRS: Herr Dr. Rief, Work Space Design ist zurzeit in aller Munde. Ganz offensichtlich scheint die Gestaltung von Arbeitsplätzen, Räumen und Gebäuden immer mehr an Bedeutung zu gewinnen?

Stefan Rief: Die Art, wie und wo wir arbeiten, hat sich in den vergangenen Jahrzehnten drastisch verändert. In unserer globalisierten und digitalisierten Welt sind die Firmen gefordert, sich immer wieder neu zu organisieren. Eine durchdachte und inspirierende Arbeitsumgebung spielt in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle. Wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen die Betriebe technologisch auf dem neuesten Stand sein, die besten Fachkräfte für sich gewinnen und möglichst optimale Rahmenbedingungen schaffen, die die Leistungsfähigkeit, Motivation und Kreativität ihrer Wissensarbeiter fördern. Bei räumlichen Veränderungen stehen heute die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Fokus, während früher vor allem eine effiziente Flächennutzung angestrebt oder organisatorische Veränderungen abgebildet wurden.

Sind unkonventionelle Büroräume, wie beispielsweise die umgebaute Skigondel bei Google in Zürich, tatsächlich relevante Erfolgsfaktoren oder einfach nur Marketinggags, die ein besonders cooles Image vermitteln?

Solche Maßnahmen müssen immer in ein Gesamtkonzept eingebettet sein und daraufhin überprüft werden, ob sie auch wirklich zur Kultur der jeweiligen Firma passen. Raumkonzepte sind kein Benchmarking-Thema, das man so einfach von den amerikanischen Unternehmen auf unsere Verhältnisse übertragen kann. Die Campus-Kultur mit Wohnzimmeratmosphäre von Airbnb beispielsweise ist vor allem für jüngere Mitarbeiter reizvoll. In Deutschland brauchen wir sehr viel flexiblere Konzepte, die auch für Ältere attraktiv sind und gleichzeitig berücksichtigen, dass wir künftig nicht nur im Büro oder Homeoffice arbeiten werden, sondern in Verkehrsmitteln, in Coworking Spaces, in der Wohnung pflegebedürftiger Eltern oder im Stadtpark. Raum ist der beste Katalysator, um die Arbeitskultur nachhaltig zu verändern. Wer sich also beispielsweise mehr Transparenz und interdisziplinären Austausch zwischen den Abteilungen wünscht, kann dies durch räumliche Maßnahmen gezielt fördern.

Wie können Firmen sinnvoll vorgehen, wenn sie ihre Arbeitsumgebung neu gestalten wollen?

Die wichtigste Frage heißt zunächst: Was ist unser Arbeitsszenario für die Zukunft – wie wollen wir in fünf oder zehn Jahren arbeiten? In diesem Zusammenhang sollten die Betriebe auch darüber nachdenken, welche Mitarbeiter und Rahmenbedingungen sie künftig für ihre Entwicklung brauchen. Gleichzeitig ist es erforderlich, die aktuelle Situation sorgfältig zu analysieren: Wie ist die gegenwärtige Arbeitskultur? Welche Bedürfnisse und Wünsche haben unsere jetzigen Mitarbeiter? Was hat sich bewährt und wo müssen wir uns verbessern? Sowohl die Prozesse als auch die technologischen und räumlichen Rahmenbedingungen sollten auf den Prüfstand kommen

Wir arbeiten heute bereits sehr flexibel und mobil. Wie lässt sich die fortschreitende Digitalisierung in zukünftigen Raumkonzepten abbilden?

Auch die modernste Büroinfrastruktur nützt nichts, wenn die Vorgesetzten erwarten, dass ihre Mitarbeiter acht Stunden am Schreibtisch sitzen. Führung und Belegschaft müssen sich also darauf verständigen, wie viel Anwesenheit und persönliche Kommunikation in der Zukunft notwendig sein werden, wo es Rückzugsmöglichkeiten braucht oder bei welchen Aufgabenstellungen man sich auch digital austauschen kann. Für die verschiedenen Arbeitssituationen können dann die passenden räumlichen und technischen Rahmenbedingungen geplant werden.

Kleinere Unternehmen verfügen meist nur über begrenzte Budgets. Können diese trotzdem moderne Arbeitswelten schaffen, die für ihre Belegschaften auch in der Zukunft attraktiv sind?

Nicht getan ist es damit, irgendwo einen Billardtisch aufzustellen oder die Firmendachterrasse mit einer Grillstelle auszurüsten. Eine räumliche Umgestaltung sollte wirklich relevante Verbesserungen bewirken. Wo können wir was am besten tun? – Das ist die wichtigste Frage. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist es entscheidend, konsequent vorzugehen und Maßnahmen zum Beispiel nicht nur für einzelne Firmenbereiche zu realisieren.

Vier Monate Lieferverzug reklamiert ein Auftraggeber. Bernd Kußmaul fällt aus allen Wolken, als er dieses Fax nach seinem Urlaub findet. Doch schnell besinnt sich der Geschäftsführer des Edelteilelieferanten auf seine größte Stärke: Anspruchsvolle Probleme auf ganz eigene Art zu lösen. Nur ein Jahr später hat sich die Organisation seines Betriebs grundlegend verändert.

Ganz gleich ob Unikate, Kleinserien oder Prototypen – die Bernd Kußmaul GmbH aus Weinstadt übernimmt Aufgaben, die in anderen Betrieben als unlösbar gelten. Ihre Auftraggeber kommen aus der Automobilindustrie, der Medizintechnologie, der Luftfahrt oder dem Maschinenbau. „Wir verstehen uns als Technologienetzwerk, das nach den besten Materialien, Technologien und Fertigungspartnern fahndet und die Zusammenarbeit der Partner anschließend koordiniert“, beschreibt der Firmenchef das Leistungsportfolio.

Das Unternehmen beschäftigt 40 Mitarbeiter. Die meisten haben eine mechanische Ausbildung, aber auch Schreiner, Textil- und Lederfachleute sind darunter. Der Chef selbst kommt aus dem Rennsport. Nach einer Ausbildung zum Maschinenschlosser und Techniker war er mehrere Jahre für den Einkauf der mechanischen Fahrzeug- und Motorenbauteile beim Fahrzeugveredler AMG verantwortlich. Zuverlässigkeit, Flexibilität, Teamarbeit – diese Werte haben seither für ihn höchste Priorität. Sie sind auch die Leitlinien, als er 1996 ein eigenes Unternehmen gründet. Schon damals kennt der technologieverrückte Netzwerker unzählige hervorragende Zulieferbetriebe. Er weiß ganz genau, wer was in bester Qualität herstellen kann. Mit diesem Wissen macht er sich als Teilelieferant schnell einen Namen.

Mit dem Wachstum des Betriebs organisiert Bernd Kußmaul seine Firma in Abteilungen. Das Unternehmen wird mehrfach zertifiziert. Jedes Audit bringt allerdings auch neue Regeln und Routinen mit sich. Irgendwann bleibt die Flexibilität auf der Strecke. Schließlich findet Bernd Kußmaul das besagte Schreiben in seinem Faxgerät. Es bestätigt ein Gefühl, das ihn schon länger umtreibt: „Wir waren unbeweglich und langsam geworden.“ Keiner seiner Teamleiter fühlt sich verantwortlich für die Terminverzögerung. Daraufhin analysiert er akribisch jedes einzelne Projekt, führt zusätzlich eine Kundenbefragung durch. „Ich hatte den Betrieb überreguliert“, so sein selbstkritisches Fazit. Er entscheidet sich dafür, grundlegend umzuorganisieren.

Statt externe Berater nach einem Konzept zu fragen, hört der Vollblutunternehmer lieber auf sein Bauchgefühl und schafft als erstes die Abteilungen ab. Stattdessen führt er eine Projektstruktur ein, bei der die Aufgabe und der Kunde im Vordergrund stehen. Abhängig von den benötigten Kompetenzen werden die Teams jetzt für jedes Projekt neu zusammengestellt. Die Mitarbeiter bieten sich entweder selbst für eine Aufgabenstellung an oder werden vom Projektleiter angefragt. So kann jeder ins Team geholt werden – auch der Chef. Die Projektleiter sind die Kommunikationspartner der Kunden, verantworten das Budget und steuern die interne Abstimmung im Team.

Bernd Kußmaul, Geschäftsführer, Fotos: Bernd Kußmaul GmbH

„Auch wenn das Ende der Reise noch offen ist, sehe ich mich nach rund einem Jahr bestätigt, dass die Richtung stimmt. Wir sind heute sehr flexibel, haben eine hohe Liefertreue und auch das Betriebsklima ist besser. Ich wollte zurück zu unseren Wurzeln: Sagen wir ein Teil in zwei Tagen zu, dann müssen wir auch liefern, und wenn wir dafür durch ganz Europa reisen. Dafür steht Kußmaul. Es braucht deshalb einen ganz besonderen Teamgeist und Strukturen, die auch wirklich zu uns passen. Das gelingt am besten, wenn wir uns zutrauen, den Wandel aus der Mitte des Unternehmens heraus zu gestalten, und unseren ganz eigenen Weg dabei gehen.“

In einem Kick-off-Meeting macht der Firmenchef seiner Belegschaft deutlich, wo die Schwachstellen liegen und erläutert die Notwendigkeit der Veränderungen. Einige ehemalige Teamleiter fungieren künftig als Coaches, andere verlassen das Unternehmen. Er führt monatliche Workshops ein, in denen die Teams komplexe Aufgabenstellungen im Wettbewerb miteinander lösen. Zusätzlich gibt es 14-tägig ein Projektcafé, in dem aktuelle und neue Projekte vorgestellt werden.

Einmal im Quartal informiert Bernd Kußmaul außerdem über wichtige Kennzahlen. Er will erreichen, dass die Mitarbeiter seine Entscheidungen nachvollziehen können und erkennen, wie wichtig jeder Einzelne zur Zielerreichung ist. Den Gesamtüberblick über sämtliche Projekte hat der Architekt Uwe Matzner, der sein Talent im Umgang mit Menschen und die Expertise im Planen und Steuern von technischen Prozessen mit einbringt. Er achtet auch auf die Einhaltung des organisatorischen Rahmens, der auf Vertrauen, Transparenz und Kommunikation beruht.

Der Chinese Ming Lu gehört zum Team der iss innovative services GmbH und ist einer von 19 ausländischen Mitarbeitern des Entwicklungsdienstleisters. Das Softwareunternehmen entwickelt anspruchsvolle IT-Lösungen und Ingenieursdienstleistungen für Kunden aus den Bereichen Automotive, Automatisierungstechnik, Maschinen- und Anlagenbau sowie Bahntechnik. Auch Banken schätzen die individuellen Softwarelösungen des Unternehmens. Ein besonderer Schwerpunkt liegt in der Steuerungstechnik für alternative Antriebe und Fahrerassistenzsysteme.

»Viele unserer ausländischen Fachkräfte haben mittlerweile die deutsche Staatsbürgerschaft erworben.«

Der chinesische Ingenieur arbeitet beispielsweise an Softwarekonzepten für das hochautonome Fahren und ist mitverantwortlich für die funktionale Sicherheit beim Supersportwagen McLaren PIT. „Ich entwickle hochinnovative Softwarelösungen für geniale Projekte“, erzählt Ming Lu begeistert. Insgesamt arbeiten 68 festangestellte und rund 20 freie Mitarbeiter bei iss. Zu der Belegschaft gehören unter anderem Chinesen, Bulgaren, Iraner, Marokkaner, Mexikaner, Pakistani und Serben.

iss rekrutiert ausländische Studienabgänger

Das Unternehmen beschäftigt vor allem hochqualifizierte Ingenieure und IT-Experten, die auf dem Arbeitsmarkt nur schwer zu finden sind. Seit langem setzt das Softwareunternehmen deshalb auf gemischte Teams. Der Geschäftsführer Michael Wäschle rekrutiert neue Mitarbeiter vor allem an den technischen Hochschulen und interessiert sich besonders für die internationalen Absolventen. „Diese haben in der Regel schon einen akademischen Abschluss in der Tasche, wenn sie nach Deutschland kommen und absolvieren hier ein Aufbau- oder Zusatzstudium“, erläutert Wäschle. Die Ausländer sind zudem alle sehr engagiert und passen daher bestens zur hoch motivierten Belegschaft von iss.

Auch die Auftraggeber haben gemischte Teams

Einer dieser Mitarbeiter ist der Pakistani Mohammad Usman, der nach seinem Bachelorabschluss in Chemieingenieurwissenschaft den Masterstudiengang Energiewissenschaft und Technik an der Universität Ulm absolvierte. „Er bringt einen ganz besonderen Spirit und neue Ideen in unsere Projekte mit ein“, schwärmt der iss-Geschäftsführer. Auch bei den Kunden ist der pakistanische Ingenieur außerordentlich beliebt. Die Auftraggeber bewerten gemischte Teams grundsätzlich positiv, denn auch ihre Belegschaften sind multikulturell zusammengesetzt. Eine ähnliche Kultur erleichtert die Kommunikation und trägt zu einer guten Zusammenarbeit bei. Dass es im Alltag gut funktioniert, ist trotzdem kein Selbstläufer, sondern erfordert sehr viel Engagement von Seiten der iss-Verantwortlichen.

Bedürfnisse der Arbeitnehmer im Fokus

„Bei uns stehen die Mitarbeiter absolut im Mittelpunkt“, erläutert Michael Wäschle die Firmenphilosophie. Dies vermittelt er auch den Auftraggebern des Unternehmens. Besonders wichtig ist ihm, dass sich die Bewerber von Anfang wertgeschätzt und willkommen fühlen. Bereits in der Rekrutierungsphase setzt sich der iss-Geschäftsführer deshalb intensiv mit den Talenten und Wünschen der ausländischen Fachkräfte auseinander. „Ich habe zwischenzeitlich ein sehr gutes Bauchgefühl dafür, welcher Kandidat zu welchem Projekt passen könnte“, betont er. Wenn ein Bewerber dann tatsächlich Interesse zeigt und auch von Kundenseite positive Signale kommen, wird ihm das Projekt vor Ort vorgestellt. Fast immer haben die Ingenieure mehrere Optionen zu Auswahl – es ist deshalb wichtig, dass sich auch die Fachbereiche auf Kundenseite gut präsentieren. Darüber hinaus hat Wäschle auch die beruflichen Perspektiven der jeweiligen Partner seiner Bewerber im Blick, die oft den Ausschlag geben. Mit Unterstützung des regionalen Dual Career Services  hilft er immer wieder dabei mit, auch für die Lebensgefährten der Bewerber einen Arbeitsplatz zu organisieren.

Individuelle Betreuung soll langfristig binden

Fällt die Entscheidung zugunsten der iss, unternimmt das Unternehmen vielfältige Anstrengungen, um den Start in Stuttgart zu erleichtern. Anfangs ist es vor allem notwendig bei Behördengängen und der Wohnungssuche zu unterstützen. Besonders wichtig ist es dem Entwicklungsdienstleister aber, auch die ausländischen Fachkräfte langfristig an sich zu binden. Um ihnen die Integration zu erleichtern, finden deshalb regelmäßig gemeinsame Mittagessen und vom Betrieb organisierte Freizeitaktivitäten statt. Auch privat laden sich die Kollegen gegenseitig ein und organisieren gemeinsame Ausflüge. Einen persönlichen Eindruck davon, wie es dem Mitarbeiter geht, verschafft sich Michael Wäschle bei seinen wöchentlichen Vor-Ort-Terminen. In diesem Rahmen ist er für die Wünsche und Probleme seiner ausländischen Mitarbeiter jederzeit ansprechbar und gibt ihnen auch regelmäßig Feedback zu ihren Stärken und Entwicklungsperspektiven. Dass sich die individuelle Betreuung letztendlich auszahlt, zeigt auch die Geschichte von Todor Tolev. Der geborene Bulgare mit einem Master of Science in Elektrotechnik hatte die iss verlassen, um einen Job in Kanada anzunehmen. Zwischenzeitlich ist er nach Stuttgart zurückgekehrt und betont ausdrücklich, wie glücklich er darüber ist, wieder zum Team des Softwareunternehmens zu gehören.

Ein Unternehmen, das als Arbeitgeber attraktiv sein will, muss seine Beschäftigten als Menschen betrachten, die in Partnerschaften leben, Kinder bekommen, älter werden und sich entwickeln wollen. Arbeitskräfte weisen heutzutage sehr unterschiedliche Lebenshintergründe auf und haben dementsprechend vielfältige Bedürfnisse und Erwartungen an ihre Arbeit. Kein Arbeitnehmer gibt sein Privatleben an der Firmenpforte ab. Allerdings kann ein Arbeitgeber auch in privat besonders fordernden Zeiten erwarten, dass seine Mitarbeiter ihre Arbeit gut erledigen. Ein bewusster Umgang mit ihren individuellen Lebenssituationen hilft dabei, private und berufliche Anforderungen zu verbinden. Im Folgenden stellen wir die wichtigsten Lebensphasen vor. Oft finden mehrere dieser Situationen parallel statt oder überschneiden sich für eine gewisse Zeit. Beispielsweise wenn ein Paar sich die Kinderbetreuung teilt und der Lebenspartner einen neuen Job übernehmen will.

Elternschaft

Mitarbeiter, die Kinder bekommen oder adoptieren, haben vielfältige familiäre Aufgaben, die sie organisieren müssen. Zusätzlich gibt es Zeiten mit speziellen Belastungen, beispielsweise dann, wenn die Kinder krank werden oder schulische Probleme haben. Besonders herausfordernd ist die Erziehung und Betreuung der Kinder außerdem für Alleinerziehende, die oft die gesamte Verantwortung dafür vollständig alleine tragen müssen.

Pflege

Immer mehr Beschäftigte betreuen pflegebedürftige Angehörige und müssen die Pflege zusätzlich zu ihrer Berufstätigkeit bewältigen. Dies führt häufig zu organisatorischen Problemen und oft auch zu psychischen und physischen Belastungen bei den Mitarbeitern, die sich auf die berufliche Leistungsfähigkeit auswirken.

Lebens-/Arbeitssituation des Partners

Es gibt eine Vielzahl von Situationen, in denen sich Berufstätige mit ihren Lebenspartnern abstimmen müssen. Absprachen sind unter anderem bei einem Stellenwechsel, den Arbeitszeiten, Überstunden oder der Kinderbetreuung notwendig. Dual-Career-Maßnahmen, bei denen ein Arbeitgeber auch die Situation des Lebenspartners im Blick hat, sind deshalb ein wichtiges Instrument einer lebensphasenorientierten Personalpolitik.

Ehrenamt/Nebentätigkeit

Auch ehrenamtliche Aktivitäten, beispielsweise in Vereinen oder sozialen Einrichtungen, müssen organisiert und zeitlich geplant werden. Dies gilt auch für Nebentätigkeiten, die viele Menschen heute zusätzlich ausüben – sei es aus ökonomischen Gründen oder dem Wunsch nach Selbstverwirklichung. In manchen Fällen, zum Beispiel einer Tätigkeit bei der freiwilligen Feuerwehr, muss sich der Arbeitgeber auf kurzfristige Einsätze einstellen.

»Damit Mitarbeiter auch in privat schwierigen Zeiten gute Arbeit leisten können, sind individuelle Absprachen hilfreich.«

Hobby

Freizeitaktivitäten, wie sportliche oder künstlerische Tätigkeiten, sind ein wichtiger Ausgleich zu den beruflichen Anforderungen. Sie bieten den Beschäftigten die Chance, spezielle Interessen zu pflegen und ihre Kräfte wieder aufzutanken. Solche Hobbys lassen sich jedoch nur realisieren, wenn Beruf und Familie dafür ausreichend Freiraum ermöglichen.

Weiterbildung

Eine Weiterbildung kann sowohl der persönlichen als auch der beruflichen Entwicklung dienen. Auch wenn die Weiterbildung von einem Mitarbeiter selbst bezahlt wird und in der Freizeit stattfindet, können Absprachen mit dem Arbeitgeber erforderlich sein, wenn zum Beispiel Prüfungen anstehen.

Krankheit

Krankheiten führen zu Fehltagen und Leistungseinbußen und sind somit für Arbeitnehmer und Arbeitgeber eine Herausforderung. Abhängig davon, ob sie kurzfristig oder chronisch sind, haben sie einen beträchtlichen Einfluss auf die Berufstätigkeit der Betroffenen.

Darüber hinaus gibt es weitere kritische Situationen oder traumatische Ereignisse, die Auswirkungen auf den physischen und psychischen Zustand eines Menschen haben können und deshalb auch von den Personalverantwortlichen beachtet werden müssen. Der Tod eines nahestehenden Menschen, finanzielle Probleme oder ein gewalttätiger Angriff auf die eigene Person sind dafür Beispiele.

Damit in der Natur etwas wächst und irgendwann Früchte trägt, braucht es Pflege und die geeigneten Rahmenbedingungen. Für den Unternehmer und Landschaftsgärtner Albrecht Bühler gilt dieses Prinzip genauso für seine 50 Mitarbeiter der Albrecht Bühler Baum und Garten GmbH. Entsprechend wichtig ist es ihm, dass in seinem Betrieb Mensch und Arbeit möglichst gut zusammenpassen. Das Nürtinger Unternehmen bietet umfassende Dienstleistungen rund um die Gartengestaltung sowie die Baum- und Gartenpflege an. Der Firmenchef ist nicht nur Garten- und Landschaftsexperte, sondern hat auch ein Diplom als Sozialpädagoge. Als solcher setzt er ganz bewusst auf eine hohe Mitarbeiterorientierung.

»Flexibilität ist für Albrecht Bühler ein ganz wesentlicher Teil des Gegenwertes, den er seiner Belegschaft für ihre Arbeitsleistung anbietet.«

Jobdesign als Wettbewerbsvorteil für Mittelständler

Hat jemand Albrecht Bühler grundsätzlich davon überzeugt, in seinen Betrieb zu passen, ist er bereit, die Arbeitsbedingungen individuell zu verhandeln. Er nennt das Jobdesign und neben den Inhalten gehören für ihn auch maßgeschneiderte Arbeitszeiten dazu. „Flexibilität ist für mich ein ganz wesentlicher Teil des Gegenwertes, den ich meiner Belegschaft für ihre Arbeitsleistung anbiete“, betont er. Hierin sieht er eine große Chance für alle mittelständischen Betriebe. Fast die gesamte Führungsriege des Nürtinger Unternehmens arbeitet in flexiblen Zeitmodellen – einschließlich des Firmengründers selbst Seit Januar teilt sich der 54-Jährige die Geschäftsleitung mit seinem langjährigen Mitarbeiter Daniel Mayr, den er zu einem Drittel an seinem Unternehmen beteiligt hat. Im Zuge dieser Umstrukturierung konnte Bühler die eigene Arbeitszeit auf 60 Prozent reduzieren, um so mehr Zeit für seine zweite Firma „Albrecht Bühler TeamWork“ zu gewinnen.

Teilzeit für Fach- und Führungskräfte

Auch die Leitung der Gartengestaltung ist auf mehrere Köpfe verteilt. Eine davon ist die Technikerin Isabell Luckert, die eine 4-Tage-Woche vereinbart hat. Montags ist sie in der Regel nicht im Betrieb. Die Möglichkeit zur flexiblen Zeiteinteilung nutzt die Expertin für Garten- und Landschaftsbau außerdem für eine längere Auszeit im Winter. Dass sie den Bereich gemeinsam mit Eric und Sabrina Proisy leitet, ist dafür äußerst hilfreich. Das Ehepaar hat zusammen eine 150-Prozent-Stelle, die es nach Bedarf untereinander aufteilt. Normalerweise hat Eric Proisy freitags frei, dafür ist seine Frau an diesem Tag im Betrieb. Die Landschaftsarchitektin arbeitet außerdem auch noch im Homeoffice und übernimmt Kundentermine vor Ort. Albrecht Bühler hatte dem Paar zugesagt, dass es im Falle einer Familiengründung die Leitungsstelle frei aufteilen könnte. Für die Proisys war dies ein wichtiger Grund dafür, dass Eric Proisy wieder zu Baum und Garten zurückkehrte, nachdem er sich nach langjähriger Betriebszugehörigkeit beruflich weitergebildet hatte.

Individuelle Zeitmodelle helfen gute Kräfte zu gewinnen und zu halten

Auch die Ausbilderin Marie-Louise Hage kehrte nach einem Semester Studium wieder zu Baum und Garten zurück, obwohl sie zwischenzeitlich in Pforzheim wohnt.Heute ist sie für die Betreuung der Auszubildenden verantwortlich und aufgrund ihrer langen Anfahrt nur drei Tage in der Woche in Nürtingen. Den Rest erledigt sie an einem zusätzlichen halben Tag von ihrem Homeoffice aus. Für den ehemals selbständigen Baumpfleger Ulrich Otto waren die flexiblen Rahmenbedingungen wiederum das entscheidende Argument, um sich für eine Festanstellung zu entscheiden. Im Rahmen einer 4-Tage-Woche kann er sich so familiäre Verpflichtungen mit seiner Frau teilen, die als Ingenieurin tätig ist.

Arbeitgebermarketing macht Firmenkultur transparent

Für Albrecht Bühler gibt es gute unternehmerische Gründe für seine flexible Firmenkultur. Während es für viele seiner Wettbewerber beispielsweise schwierig ist, qualifizierte Baumpfleger zu gewinnen, bekommt er im Jahr rund 180 Bewerbungen, davon 50 von qualifizierten Fachkräften. Dies liegt allerdings auch an seinem sehr professionellen Arbeitgebermarketing, mit dem der Geschäftsführer zum Beispiel auf Facebook sehr transparent kommuniziert, was sein Unternehmen bietet und welche Anforderungen er an künftige Teammitglieder stellt.

Auch die Menschen müssen flexibel sein

Mitarbeiterorientierung ist für den Sozialpädagogen eine Herzensangelegenheit. Er verschweigt allerdings nicht, dass die hohe Flexibilität auch ihren Preis hat. Seine Bereichsleiter raufen sich wegen des Abstimmungsaufwands schon mal die Haare, wenn sie die neuen Wochenpläne aufstellen müssen. Letztendlich sind sie aber gerne dazu bereit, weil sie auch selbst davon profitieren. „Es geht nicht um vollkommene Flexibilität. Deshalb muss ich auch wissen, wo Grenzen sind und ich auch mal Nein sagen muss“, erläutert er sein Erfolgsrezept. Und er weist zudem darauf hin, dass es nur funktionieren kann, wenn die Mitarbeiter ihrerseits flexibel sind und sehr viel Selbstverantwortung mitbringen. „Wir brauchen die Besten der Branche und durch unser gutes Image als Arbeitgeber bekommen wir sie auch“, betont der Firmenchef selbstbewusst.