Im Rahmen einer lebensphasenorientierten Personalpolitik suchen Vorgesetzte und Personalmanager gemeinsam nach Instrumenten, die sowohl zur jeweiligen Berufsphase als auch zur privaten Lebenssituation der Mitarbeiter passen. In diesem Zusammenhang wird auch von Matching gesprochen. Ziel ist es, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Beschäftigten ihre beruflichen und privaten Anforderungen unter den gegebenen Umständen bestmöglich vereinbaren können.

Der Personalverantwortliche muss das Repertoire seines Unternehmens dazu möglichst gut überblicken und treffend einschätzen, welche personalpolitischen Maßnahmen für welche Situationen tatsächlich hilfreich sein können. Zur besseren Systematisierung werden die vorhandenen Instrumente in zentrale Handlungsfelder eingeteilt:

Unternehmenskultur und Führung

Die Firmenkultur spiegelt die zentralen Werte und Normen wider, die im Miteinander von Arbeitgeber und Arbeitnehmer gelebt werden. Ein lebensphasenorientiertes Unternehmen geht wertschätzend mit seinen Mitarbeitern um, ganz gleich in welcher Berufs- und Lebensphase sie sich befinden. Das Verhalten und die Einstellung der Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle. Diese müssen für die verschiedenen Bedürfnisse der Mitarbeiter sensibel sein und gleichzeitig die Leistungsziele des Unternehmens im Blick haben.

Organisation

Die organisatorischen Rahmenbedingungen spielen eine zentrale Rolle, wenn die Personalarbeit lebensphasenorientiert gestaltet werden soll. Besonders wichtig sind flexible Arbeitszeitmodelle, Regelungen zum mobilen Arbeiten, die Gewährung von Handlungsspielräumen sowie die Flexibilisierung der Arbeitsprozesse.

Personalentwicklung

Eine zukunftsorientierte Personalentwicklung muss in erster Linie dafür sorgen, dass die Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaft nachhaltig gesichert wird. Dazu gehören alle Maßnahmen, die die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter bis zum Renteneintritt aktuell halten und ein lebenslanges Lernen fördern. Die Personalentwicklung sollte altersgerecht gestaltet werden und auch ältere Mitarbeiter gezielt fördern

»Junge Talente legen heute großen Wert auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.«

Mitarbeitergewinnung

Eine konsequent gelebte Lebensphasenorientierung führt zwangsläufig zu modernen Rahmenbedingungen, die ein Unternehmen als Arbeitgeber besonders attraktiv machen. Dies gilt bei den jungen Talenten, die heute großen Wert auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben legen, aber auch bei Frauen, Älteren oder ausländischen Arbeitskräften. Sie alle schätzen eine individuelle Förderung und Rahmenbedingungen, die zu ihren Lebensentwürfen passen.

Gesundheitsförderung

Die Instrumente der Gesundheitsförderung wirken übergreifend über alle Lebens- und Berufsphasen hinweg. Wird die Gesundheit der Belegschaft bereits in jungen Jahren gefördert, profitieren Mitarbeiter und Arbeitgeber davon, dass Leistungsfähigkeit, Motivation und Wohlbefinden während der gesamten Lebensarbeitszeit auf einem guten Niveau bleiben. Gleichzeitig hat eine gute Vereinbarkeit von Berufs- und Lebensphasen auch positive Rückwirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter, weil sie Belastungen und Stress reduziert.

»Beschäftigte wünschen sich finanzielle Anreize ebenso wie die Wertschätzung ihrer Tätigkeit.«

Anreiz- und Motivationssysteme

Richtet ein Unternehmen seine Personalpolitik auf alle Lebens- und Berufsphasen aus, bedeutet dies automatisch, dass auch Vergütungs- und andere Anreizsysteme möglichst flexibel gestaltet werden müssen, um den unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht zu werden. Beschäftigte wünschen sich finanzielle Anreize ebenso wie die Wertschätzung ihrer Tätigkeit, herausfordernde Aufgaben oder die Möglichkeit, Berufs- und Lebensphasen zu vereinbaren. Abhängig vom jeweiligen Alter und ihrer speziellen Situation haben sie unterschiedliche Prioritäten.

Berufliche Steuerung und Erfolgsbewertung

Ob ein Unternehmen die Vereinbarkeit von Lebens- und Berufsphasen unterstützt, hängt immer auch maßgeblich vom Kosten-Nutzen-Verhältnis ab. Jedes Unternehmen hat grundsätzlich den Auftrag, wirtschaftlich zu handeln. Um zu belegen, dass sich die bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Lebensphasen positiv auswirkt, können quantitative Indikatoren wie beispielsweise die Dauer der Elternzeit, Teilzeitquoten oder die Anzahl der lebensphasenorientierten Mitarbeitergespräche als Messgrößen dienen. Gleichzeitig spielen jedoch auch vielfältige qualitative Effekte wie die Steigerung der Zufriedenheit, eine höhere Motivation oder ein verbessertes Betriebsklima eine Rolle, die im Rahmen von Mitarbeitergesprächen oder -befragungen erhoben werden.

Jürgen Hahn ist Eigentümer und Geschäftsführer der Reinert Kunststofftechnik GmbH & Co.KG in Bissingen/Teck. Seit das Unternehmen für sein soziales Engagement für Menschen mit Behinderung mit dem Mittelstandspreis 2012 ausgezeichnet wurde, steht sein Telefon nicht mehr still. Unternehmerkollegen ,Pressevertreter, Politiker und Verbandsmitglieder – sie alle wollen mehr darüber erfahren, wie es in der Firma des Wirtschaftsingenieurs gelingt, dass Menschen mit und ohne Behinderung so erfolgreich miteinander arbeiten. Der Unternehmer setzt darauf, dass er viele Nachahmer für seine Art der Unternehmensführung findet. Er macht aber auch keinen Hehl daraus, dass ihm der Rummel um seine ungewöhnliche Personalpolitik manchmal zu viel wird.

„Für uns ist das alles seit Jahren vollkommen normal“, betont er. Seit 1990 schon beschäftigt die Reinert GmbH Menschen mit Behinderung. Als junger Berufseinsteiger hatte sich Hahn damals dafür eingesetzt, dass der Sohn von Nachbarn seiner Eltern im Unternehmen eingestellt wurde. Insgesamt 20 Jahre blieb dieser Mitarbeiter bei Reinert – bis zu seiner Rente. In der Zwischenzeit hat Jürgen Hahn das Unternehmen im Rahmen einer Nachfolgeregelung gekauft. Heute sind 11 fest angestellte Menschen mit geistiger Behinderung unter seiner 135-köpfigen Belegschaft. Dazu kommt eine Außengruppe der Werkstätten Esslingen-Kirchheim (WEK) mit acht bis zehn Mitarbeitern, die unentgeltlich Räume und Infrastruktur von Reinert nutzen und sehr gut in den Betriebsablauf integriert sind.

»Es gibt zahlreiche Tätigkeiten, die auch von Menschen mit Handicap sehr gut und zuverlässig gemeistert werden können.«

Reinert entwickelt und fertigt Kunststoffspritzgussteile für unterschiedlichste Bereiche, beispielsweise für die Automobilbranche, die Heizungstechnik oder Kindersicherheitssysteme. Es gibt zahlreiche Tätigkeiten wie das Prüfen, Montieren oder Verpacken der Kunststoffteile, die auch von Menschen mit einem Handicap sehr gut und zuverlässig gemeistert werden können. Ursprünglich hatte der Kunststoffspezialist Teile zum Sortieren in die Werkstätten nach Esslingen geschickt. Irgendwann fragte sich Jürgen Hahn, ob das nicht auch bei Reinert vor Ort funktionieren könnte. Von seinem Plan mussten anfangs vor allem die Eltern der behinderten Menschen überzeugt werden, die Werkstättenmitarbeiter selbst waren sofort Feuer und Flamme. Als die ersten zur Probe nach Bissingen kamen, war es für alle Beteiligten jedoch schnell zu erkennen, dass das Experiment erfolgreich sein würde. Im letzten Jahr hat das Unternehmen erstmals zwei Mitarbeiter aus der Außenarbeitsgruppe in eine sozialversicherungspflichtige Beschäftigung im normalen Schichtbetrieb übernommen.

»Mitarbeiter mit Behinderung sind alle hoch motiviert, das überträgt sich auch auf die restliche Belegschaft.«

„Unsere Mitarbeiter mit Behinderung sind aus dem Arbeitsprozess bei Reinert nicht mehr wegzudenken“, betont der Geschäftsführer. Er lobt deren hohe Zuverlässigkeit und Arbeitsqualität und ganz besonders auch die gute Laune und herzliche Stimmung, die diese Menschen verbreiten. „Sie sind alle hoch motiviert und kommen jeden Tag wirklich gerne zur Arbeit – das überträgt sich auch auf die restliche Belegschaft“ ,beschreibt Jürgen Hahn die Zusammenarbeit. Die Festanstellung bedeutet für die Beschäftigten mit Behinderung eine wirkliche Wertschätzung ihrer Fähigkeiten und ist ein wichtiger Schritt Richtung Autonomie, während den sogenannten „normalen“ Mitarbeitern bei diesen einfachen Tätigkeiten oft der Anreiz fehlt.

Der Einstieg in eine Festanstellung erfolgt bei Reinert in der Regel immer über Praktika und unter einer intensiven Betreuung durch die Integrationsfachdienste. Dies hat sich von Anfang an bestens bewährt. Die Fachdienste sind auch Ansprechpartner, wenn es mit der Festanstellung einmal nicht klappen sollte oder ein bereits bestehendes Arbeitsverhältnis aufgelöst werden muss. „Natürlich gibt es dieses Risiko auch”, berichtet der Bissinger Unternehmer und schildert einen Fall, bei dem man sich von einem Mitarbeiter letztendlich trennen musste. Dass Menschen mit Behinderung unkündbar seien, ist ein Vorurteil, dass er nicht bestätigen kann.

Die Einschaltung des Integrationsfachdienstes ist dabei allerdings Pflicht, ansonsten ist eine Kündigung nicht wirksam. Jürgen Hahn hat die Zusammenarbeit mit der Behörde als sehr angenehm empfunden. Im konstruktiven Dialog hatte man zunächst alle Möglichkeiten ausgelotet, um das Arbeitsverhältnis weiter aufrechtzuerhalten und sich schließlich einvernehmlich für eine Trennung entschieden. Der betroffene Mitarbeiter wurde auch in dieser Phase vom Integrationsdienst intensiv begleitet.

Bei der Beschäftigung von Menschen mit Behinderung überwiegen für den Geschäftsführer von Reinert allerdings eindeutig die Chancen. Auch von seinen Kunden bekommt er sehr viel positive Rückmeldung dazu. Manchen Auftrag erhält das Unternehmen auch ausdrücklich aufgrund seines sozialen Engagements. Nicht zuletzt hat das Unternehmen einen ausgezeichneten Ruf als Arbeitgeber gewonnen. Deshalb ist unter den jährlichen Bewerbern für Arbeits- und Ausbildungsplätze auch eine Vielzahl, die sehr gerne in dem sozial verantwortlichen Betrieb arbeiten würde – und zwar mit und ohne Behinderung.

Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) der Universität Stuttgart gehört zu den Besten in Deutschland, im vergangenen Jahr wurde diese Leistung mit dem Corporate Health Award ausgezeichnet. Die renommierte Einrichtung für Wissenschaft und Lehre engagiert sich in besonderem Maße dafür, attraktive und gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen anzubieten und ihre 5.600 Beschäftigten zu einem gesundheitsbewussten Verhalten zu befähigen.

Zunächst als befristete Teilzeitstelle in der Abteilung Personalentwicklung eingerichtet, arbeiten zwischenzeitlich zwei Vollzeit-kräfte im BGM der Hochschule. „In der ersten Phase haben wir uns vor allem darauf konzentriert, präventive Maßnahmen zur Bewegungsförderung und Stressprophylaxe anzubieten“, erläutert Pauline Vogel, die seit 2012 für Gesundheitsthemen bei der Universität verantwortlich ist. Im Laufe der Zeit hat sich das Themenspektrum in Richtung Personal- und Organisationsentwicklung weiterentwickelt.

Wichtiger Bestandteil des BGM ist der Arbeitskreis Gesundheit. Er bündelt die Blickwinkel aller wichtigen Akteure, die an der Hochschule mit Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung zu tun haben und dient als Ideen- und Ratgeber für die Gesundheitsmanagerinnen. Zweimal im Jahr werden hier die verschiedenen Anforderungen innerhalb der Hochschule diskutiert, aktuelle Kennzahlen bewertet und die Strategien für das künftige Vorgehen formuliert. 2012 hat der Arbeitskreis zum ersten Mal einen grundlegenden Zielkatalog verabschiedet. Darin wurde vereinbart, ein gemeinsam gelebtes Gesundheitsverständnis zu schaffen und darauf aufbauend die Arbeitsorganisation und -prozesse gesundheitsgerecht zu gestalten.

Das Gesundheitsmanagement ist Teil der Personalentwicklungsstrategie, mit der die Universität attraktive Arbeitsbedingungen für alle ihre Beschäftigten schaffen will. Viele Maßnahmen sind so konzipiert, dass sie für ein Thema sensibilisieren und Impulse setzen, damit die Mitarbeiter anschließend in Eigeninitiative weitermachen können. Mit der sogenannten „Kraftpause“ soll beispielsweise die aktive Pausengestaltung gefördert werden. Dafür können interessierte Mitarbeiter mit dem Theraband und unieigenen Übungsanleitungen in Gruppen gemeinsam trainieren.

Pauline Vogel, BGM-Verantwortliche, Fotos: Uli Regenscheit

„Wir wollen nicht nur gesundheitsschädliche Belastungen reduzieren, sondern die vorhandenen Gesundheitsressourcen stärken und erweitern. Die größte Ressource stellt jede Person selbst dar, denn Gesundheit hat sehr viel mit Eigenverantwortung zu tun. Mit Unterstützung des Gesundheitsmanagements sollen die Mitarbeiter dazu befähigt werden, die eigene Gesundheitsförderung in den Arbeitsalltag zu integrieren.“

Ein Meilenstein war auch die Einführung der Mitarbeiter-, Führungskräfte- und Teamberatung (MFT-Beratung). Sie macht es möglich, sich in besonders schwierigen Situationen wie Krisen und Konflikten, bei Suchtproblemen oder zur Integration psychisch kranker Mitarbeiter durch externe Experten unterstützen zu lassen. Es können beispielsweise Einzel- oder Gruppencoachings gebucht, ein externer Moderator hinzugezogen oder eine Mediation beantragt werden.

Auch die Integration psychischer Belastungsfaktoren in die Gefährdungsbeurteilung ist ein wichtiges Ziel der Hochschule. In einem Pilotprojekt zu psychischen Belastungen fanden bisher mehrere Work-shops mit rund 40 Mitarbeitern aus der Verwaltung statt. Die Teilnehmer gehören alle zu einer Abteilung, die sich Unterstützung gewünscht hatte, um die Folgen struktureller und organisatorischer Veränderungen besser zu bewältigen.

Die Mitarbeiterinnen des Gesundheitsmanagements verstehen sich in erster Linie als Beratungseinheit, die mit fachlichem Input bei sämtlichen gesundheitsrelevanten Fragen unterstützt. Experten für die Rahmenbedingungen und verantwortlich für die Umsetzung sind jeweils die Vorgesetzten in den Instituten und Teams vor Ort. Eine besondere Rolle spielt das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM), das im vergangenen Jahr im Fokus stand. Hier hat das BGM-Team nicht nur den organisatorischen Rahmen geschaffen und weiterentwickelt, sondern begleitet die Betroffenen während des gesamten Prozesses der Wiedereingliederung nach einer längeren Erkrankung. Zukünftig setzen die beiden Gesundheitsmanagerinnen verstärkt auf zielgruppenorientierte Angebote, um auf die individuellen Belastungen der verschiedenen Bereiche noch besser eingehen zu können.

Nadine-Aimée Bauer, Leiterin Personalentwicklung

„Für den Erfolg des BGM ist es ausschlaggebend, die Leitungsebene für einen Austausch zu gewinnen – das gilt insbesondere für sensible Themen wie die Erhebung psychischer Belastungsfaktoren. Weil es zunächst immer einen Mehraufwand bedeutet, müssen Führungskräfte vom langfristigen Nutzen der Maßnahmen überzeugt sein. Deshalb klären wir umfassend über die Zusammenhänge auf und suchen, wo immer es geht, den persönlichen Kontakt zu den Betroffenen. Hilfreich ist hierbei die enge Verknüpfung mit der Personal-und Führungskräfteentwicklung.“

Flexible Arbeitszeiten sind ein unverzichtbarer Baustein, wenn es um moderne, familienfreundliche Arbeitsbedingungen geht. Denn immer mehr Beschäftigte streben nach Erfolg im Beruf und wünschen sich gleichzeitig ausreichend Zeit für ihre Familien und Privates. Obwohl die meisten Firmen grundsätzlich dafür offen sind, familienfreundliche Arbeitszeitmodelle einzuführen, herrschen in der Praxis trotzdem oft noch starre Vollzeitkulturen und Halbtagesjobs vor. Offensichtlich ist der dafür notwendige Wandel nicht mit reinen Sachargumenten zu bewerkstelligen. Die Einführung innovativer Konzepte erfordert vielmehr eine grundsätzlich andere Haltung der Betriebe zu ihren Mitarbeitern und deren Arbeitsorganisation.

Der Wunsch nach kürzeren Arbeitszeiten darf nicht als mangelnder Ehrgeiz ausgelegt werden

Die Firmen müssen weg von einer Anwesenheitskultur und der Idee, dass die Führungskräfte jederzeit präsent sein sollten, um einen erfolgreichen Arbeitsprozess zu gewährleisten. Auch darf der Wunsch nach kürzeren Arbeitszeiten nicht automatisch als mangelnder Ehrgeiz ausgelegt werden. Wichtigste Voraussetzung ist jedoch, die Mitarbeiter nicht nur als Produktionsfaktoren, sondern als Menschen zu sehen, die auch noch ein Leben außerhalb der Firma haben. Im Rahmen der Initiative „Familienbewusste Arbeitszeiten“ hat das Unternehmensnetzwerk „Erfolgsfaktor Familie“ acht Leitsätze für eine familienfreundliche Arbeitszeitkultur veröffentlicht, die im Austausch mit zahlreichen Unternehmensvertretern entstanden sind. Sie können engagierten Firmen als Orientierung und „Baukasten“ dienen, um eine eigene moderne Arbeitszeitkultur zu entwickeln.

In den Leitlinien wird beispielsweise empfohlen, gemeinsam mit den Beschäftigten nach passgenauen und individuellen Arbeitszeitlösungen zu suchen. Voraussetzung dafür wäre es, geeignete Foren zu schaffen, in denen die betrieblichen Anforderungen regelmäßig mit den privaten Bedürfnissen abgeglichen werden können – beispielsweise im Rahmen der jährlichen Mitarbeitergespräche. Vorgeschlagen wird außerdem, das Thema Arbeitszeit auch in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte aufzunehmen. Ein weiterer Leitsatz regt an, ganz bewusst eine Kultur zu pflegen, die die Leistungsergebnisse der Mitarbeiter und nicht deren Präsenz in den Fokus stellt. Dazu könnten unter anderem die Zeiterfassung abgeschafft und Zielvereinbarungssysteme etabliert werden. Allerdings ist es dann unbedingt auch erforderlich, die Belastungsgrenzen der Beschäftigten und Führungskräfte im Blick zu behalten. Hilfreich wäre es außerdem auch, die Selbstorganisationskompetenz der Teams zu stärken.

Führungs- und Familienverantwortung müssen gemeinsam möglich sein

Die Personalexperten plädieren zudem dafür, dass Führungs- und Familienverantwortung gemeinsam möglich sein müssen und schlagen neue Arbeitszeitmodelle auch für Führungspositionen vor. Geeignete Rahmenbedingungen dazu sehen sie beispielsweise in klaren Verabredungen zu An- und Abwesenheitszeiten und eindeutigen Regelungen zu disziplinarischer Verantwortung, Entscheidungskompetenzen und Aufgabenverteilung. Viele Arbeiten könnten nach Erfahrungen der Praktiker auch an anderen Orten erledigt werden. Sie unterstützen deshalb mobiles Arbeiten, wann immer es möglich ist. Eine moderne Arbeitszeitkultur sollte überdies besondere Lebensphasen der Mitarbeiter berücksichtigen und darauf Rücksicht nehmen. Bei der Umsetzung dieser Empfehlung geht es vor allem darum, die notwendigen Infrastruktur- und Beratungsangebote zu schaffen – beispielsweise zur Unterstützung der Kinderbetreuung oder der Pflege von Angehörigen.

Eine moderne Arbeitszeitkultur benötigt feste Kommunikationszeiten

Eine weitere Idee beschäftigt sich damit, dass das Vereinbarkeitsthema durchaus auch für Menschen von Belang sein kann, die (noch) keine eigene Familie haben. Die entsprechende Leitlinie empfiehlt, die Interessen solcher Mitarbeiter gleichwertig zu berücksichtigen und eine angemessene Wertschätzung auszudrücken, wenn diese ihren Kollegen mit Kindern immer wieder den Rücken frei halten. Trotz aller Flexibilität benötigt auch eine moderne Arbeitszeitkultur feste Kommunikationszeiten, auf die sich alle Beteiligten verlassen können. Meetings sollten deshalb generell so geplant werden, dass auch alle Beschäftigten mit verkürzten Arbeitszeiten daran teilnehmen können. Nicht zuletzt geht es in den Anregungen auch um angemessene Entspannungsphasen, die eingehalten werden müssen, wenn gute Leistungen über längere Zeit gefordert werden. Ein Arbeitgeber sollte demzufolge die Wochenenden grundsätzlich respektieren und nicht erwarten, dass seine Mitarbeiter jederzeit zur Verfügung stehen. Die Führungsebene hat hier eine ausdrückliche Vorbildfunktion, wenn sie eine wirkliche Veränderung in der Unternehmenskultur erreichen will. Ergänzend dazu helfen eindeutige Spielregeln, die transparent machen, wann jemand tatsächlich erreichbar sein muss und wann nicht.

Leitsätze zur flexiblen und familienbewussten Arbeitszeitgestaltung

1. Gleichgewicht
   Flexible Arbeitszeitmodelle sind ein Gleichgewicht zwischen betrieblichen Anforderungen und privaten Bedürfnissen – wir suchen mit unseren Beschäftigten gemeinsam passgenaue Lösungen zur Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit und Familienfreundlichkeit.
2. Ergebnisorientierung
   Produktivität ist mehr als Präsenz – wir arbeiten an einer Kultur, die Ergebnisse in den Mittelpunkt stellt.
3. Führung in Teilzeit
   Führungsverantwortung und Familienverantwortung müssen miteinander kompatibel sein – wir sind offen für neue Arbeits(zeit)modelle in Führungspositionen und fördern sie.
4. Mobiles Arbeiten
   Viele Arbeiten können auch an anderen Orten erledigt werden – wir sind dafür offen und unterstützen mobiles Arbeiten, wann immer es möglich ist.
5. Rücksichtnahme
   In jedem Erwerbsleben gibt es Phasen mit besonderen familiären Herausforderungen – unser Ziel ist eine bestmögliche Rücksichtnahme und Unterstützung.
6. Kollegiale Wertschätzung
   Von familienbewusster Arbeitszeitgestaltung profitieren nicht immer alle gleich – denen, die ihre Kollegen bei der Vereinbarkeit unterstützen, gebührt unsere besondere Anerkennung und Wertschätzung.
7. Kommunikationszeiten
   Verlässliche Kommunikationszeiten sind unverzichtbar – Präsenztermine und Meetings halten wir deshalb in der Zeit gesicherter Betreuung ab.
8. Freie Zeit respektieren
   Nachhaltige Leistungsfähigkeit setzt Pausen voraus – wir respektieren Wochenenden bzw. Zeiten, zu denen Beschäftigte nicht erreichbar sind.

engineering people (ep) war 2010 der erste vom TÜV Rheinland und den VDI Nachrichten ‚Ausgezeichnete Arbeitgeber für Ingenieure‘ in Deutschland. Firmengründer Winfried Keppler ist stolz darauf, dass seine Ingenieurgesellschaft die anspruchsvollen Bewertungskriterien des Gütesiegels erfüllt hat. Denn ein Großteil seiner rund 300 Mitarbeiter arbeitet nicht in Ulm, Stuttgart oder den sieben weiteren deutschen Standorten des Unternehmens, sondern ist bei dessen Auftraggebern vor Ort. Diese Rahmenbedingungen stellen eine besondere Herausforderung dar, wenn es darum geht, eine gemeinsame Firmenkultur zu entwickeln und die Mitarbeiter langfristig zu binden.

engineering people vermittelt hochqualifizierte Spezialisten im Rahmen von Projekteinsätzen an große Konzerne und Mittelständler beispielsweise der Automobilindustrie, der Luft- und Raumfahrtbranche oder der Medizin- und Energietechnik. Dort unterstützen die Ingenieure, Informatiker und Techniker bei Entwicklungs- und Konstruktionsaufgaben. Sie testen Software der Kunden, beraten bei der Technischen Dokumentation oder übernehmen Aufgaben im Projektmanagement.

»Jeder Mitarbeiter verfügt über ein persönliches Lernbudget, um seine Karriereziele zu erreichen.«

Mit der Gründung von engineering people 2003 verfolgte Winfried Keppler die Vision, Ingenieurdienstleistungen nach innen und außen perfekt zu organisieren. Seine wichtigste Ressource sind folglich genau die begehrten, hochqualifizierten Technikspezialisten, die am Arbeitsmarkt immer knapper werden. Deshalb betreibt das Unternehmen auch seit vielen Jahren ein systematisches Arbeitgebermarketing, das sich sowohl an die eigenen Mitarbeiter als auch an potenzielle Bewerber richtet. Vom ersten Tag an legten die Verantwortlichen bei ep beispielsweise Wert auf ein gutes Arbeitsklima und den persönlichen Umgang miteinander, bei dem auch der Humor nicht zu kurz kommen soll. „Wir verstehen uns als Partner unserer Mitarbeiter und investieren sehr viel dafür, diese gezielt zu fördern und weiterzuentwickeln“, betont der Unternehmer. Dazu gehört es auch, dass ep die individuellen Karriereziele seiner Beschäftigten außerordentlich ernst nimmt. Jeder Mitarbeiter verfügt über ein persönliches Lernbudget, um seine berufliche Laufbahn voranzubringen. Der Entwicklungsdienstleister hat einen eigenen Bildungskatalog entwickelt, der auf über 48 Seiten Qualifizierungsmaßnahmen anbietet. Besonders wichtig ist es dem Unternehmen außerdem, dass sich seine technischen Spezialisten regelmäßig treffen und untereinander austauschen. Neben der Regelkommunikation finden deshalb „AfterWork Events“ statt, bei denen die Mitarbeiter interessante Technologieprojekte in Kundenunternehmen besichtigen. Beim daran anschließenden Restaurant- oder Kneipenbesuch bietet sich Gelegenheit, die Kollegen auch privat näher kennenzulernen.

Ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur sind zudem die „legendären“ Firmenfeste, bei denen auch die Familien der Beschäftigten herzlich willkommen sind. Das drei Mal jährlich erscheinende Mitarbeiter und Kundenmagazin trägt ebenfalls dazu bei, eine gemeinsame Identität zu entwickeln. Es porträtiert Kunden und ihre ep-Mitarbeiter vor Ort, stellt neue Technologien vor und berichtet über Firmenentwicklungen und -aktivitäten.

Dass die Vorzüge von engineering people auch außerhalb des Unternehmens wahrgenommen werden, ist unter anderem die Aufgabe von Athanasios Kosmas. Der 33-jährige Ingenieur, verantwortlich für Messen und Social Media, steuert eine Vielzahl von Aktivitäten, um den Entwicklungsdienstleister bei Studierenden, Absolventen und Professionals als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren. Auf Hochschul- und Recruitingmessen etwa bietet ep das Seminar „Bewerben 2.0.“ an. „Hier teilen wir unser Wissen aus unzähligen Recruitingprozessen mit den jungen Leuten und haben gleichzeitig eine hervorragende Gelegenheit, unser Unternehmen vorzustellen“, betont Kosmas. Bekannt gemacht werden solche Events unter anderem über die Twitter- und Facebookauftritte des Unternehmens, die Bestandteil der Social-Media-Aktivitäten sind.

engineering people nützt auch Xing oder YouTube, um sich als Arbeitgeber zu präsentieren. Auf der Karriereseite www.ep-career.de und auf YouTube finden sich unter anderem zahlreiche Videos, in denen ep-Mitarbeiter aus ihrem Arbeitsalltag berichten. Auch das Arbeitgeberbewertungsportal kununu ist im Blickfeld von Athanasios Kosmas, der darauf hinweist, wie wichtig es ist, auf Beurteilungen, die dort abgegeben werden, auch zu reagieren.

»engineering people verbindet eine familiäre Firmenkultur mit den Entfaltungsmöglichkeiten eines Großkonzerns.«

Um auf offene Stellen und interessante Aufgaben aufmerksam zu machen, spielen für engineering people mittlerweile digitale Jobbörsen und Anzeigen in Studentenmagazinen die entscheidende Rolle. Darüber hinaus verfügt der insbesondere in Baden-Württemberg verwurzelte Ingenieurdienstleister über ein hervorragendes Netzwerk. „Durch unsere vielfältigen Kontakte gelingt es, gerade auch große Konzerne und bekannte Mittelständler gezielt zu unterstützen“, so Athanasios Kosmas. „Wir sind als Arbeitgeber besonders, attraktiv, weil wir den persönlichen Umgang und die flachen Hierarchien eines Familienunternehmens bieten. Gleichzeitig ermöglichen wir es, verschiedene Branchen kennenzulernen und vielfältige Projekterfahrungen mit gezielter Weiterbildung zu verknüpfen.“

Prof. Dr. Jutta Rump gehört zu den führenden Köpfen im deutschen Personalwesen. Sie ist Professorin für Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule Ludwigshafen und leitet außerdem das Institut für Beschäftigung und Employability IBE in Ludwigshafen. Dort forscht sie zu aktuellen Trends in der Arbeitswelt und deren Konsequenzen für die Unternehmens- und Personalpolitik. Darüber hinaus berät sie regelmäßig Unternehmen, beispielsweise zu Fragen der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben oder dem Konzept einer lebensphasenorientierten Personalpolitik. Wir sprachen mit ihr über die Vorteile und den Nutzen einer Lebensphasenorientierung, insbesondere für mittelständische Firmen.

 

WRS: Frau Prof. Dr. Rump, wie erklären Sie das Konzept der Lebensphasenorientierung einem kleineren Betrieb, der sich erstmals damit auseinandersetzt?

Jutta Rump: Der Ansatz folgt einer einfachen Logik: Arbeitskräfte sind zukünftig durchschnittlich 45 bis 50 Jahre berufstätig. In Zeiten alternder Belegschaften muss ein Unternehmen daran interessiert sein, dass seine Mitarbeiter über ihre gesamte Lebensarbeitszeit hinweg leistungsfähig, motiviert und möglichst gesund bleiben. Dies lässt sich nur erreichen, wenn die beruflichen und privaten Anforderungen möglichst gut miteinander abgestimmt werden. Genau darum geht es bei einer lebensphasenorientierten Personalpolitik.

Was sind die wichtigsten Aspekte einer Lebensphasenorientierung?

Dafür zu sensibilisieren, dass Mitarbeiter auch ein Privatleben haben, in dem sehr vieles passieren kann, was sich auf ihre berufliche Leistung auswirkt. Gleichzeitig bedeutet die Orientierung an Berufs- und Lebensphasen auch einen Weg weg von Pauschalrezepten hin zu möglichst individuell passenden Rahmenbedingungen. Dies ist aber kein Selbstzweck, sondern bringt konkrete ökonomische Vorteile, weil dadurch zum Beispiel die Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaften langfristig erhalten wird und auch die Arbeitgeberattraktivität steigt.

Auf den ersten Blick wirkt das dreidimensionale Konzept relativ komplex. Wie können Mittelständler einen praktischen Einstieg in das Thema finden?

Am Anfang steht immer die Analyse des Status quo. Dazu gehört zunächst eine Einschätzung, welche Berufs- und Lebensphasen im jeweiligen Betrieb relevant sind. Viele Firmen starten mit einer 4 x 4-Matrix, die die Bereiche Einstieg, Reife, Führung und Ausstieg beinhaltet und außerdem wichtige Lebenssituationen wie zum Beispiel Elternschaft, Pflege, Ehrenamt und Partnerschaft abbildet. Der nächste Schritt kann eine einfache Liste sein, auf der gesammelt wird, welche personalpolitischen Instrumente im Unternehmen bereits zur Verfügung stehen. Diese werden anschließend den unterschiedlichen Konstellationen zugeordnet, die es im Betrieb gibt. Schon steht das Grundgerüst dafür, um den Mitarbeitern individuelle Angebote machen zu können.

Wie kommt ein Unternehmen möglichst schnell an Informationen darüber, welche Lebenssituationen in der Belegschaft aktuell eine Rolle spielen?

Im jährlichen Mitarbeitergespräch kann der Vorgesetzte konkret danach fragen, wie gut seine Mitarbeiter die beruflichen Anforderungen mit ihrer aktuellen privaten Situation vereinbaren können. Am besten wird der Gesprächsleitfaden entsprechend ergänzt. Hier lässt sich auch klären, was an Unterstützung hilfreich wäre. Damit wird schnell klar, für welche relevanten Konstellationen der Betrieb bereits gut aufgestellt ist und welche Bedürfnisse der Mitarbeiter noch nicht abgedeckt werden können.

Ist das Konzept auch für Betriebe geeignet, die keine eigene Personalabteilung haben?

Gerade kleinere Firmen haben sehr gute Voraussetzungen für eine lebensphasenorientierte Personalpolitik, weil sie ihre Mitarbeiter in der Regel sehr gut kennen. Bei einem eher familiären Betriebsklima ist es oft völlig selbstverständlich, flexibel darauf zu reagieren und individuelle Absprachen zu treffen, wenn sich bei Mitarbeitern private oder berufliche Anforderungen ändern. Nichts anderes wird im Rahmen einer Lebensphasenorientierung gemacht. Es braucht also dafür keine besonderen personellen Ressourcen.

Welche Rolle spielen die Führungskräfte auf dem Weg zu einer lebensphasenorientierten Personalpolitik?

Das Konzept steht und fällt mit der Führungsebene. Die Vorgesetzten brauchen ein offenes Ohr für die Belange der Mitarbeiter und müssen gleichzeitig die betrieblichen Ziele und Rahmenbedingungen im Blick behalten. Sie tragen die Verantwortung dafür, dass die individuellen Lösungen auch verlässlich umgesetzt werden. Dafür brauchen sie wiederum die Rückendeckung der Geschäftsführung. Deren Herausforderung liegt darin, die Führungsebene davon zu überzeugen, dass sich der zwangsläufig höhere Zeit- und Organisationsaufwand auch wirklich lohnt.

Eine Firmenkultur ohne Hierarchien – in den meisten Maschinenbau-Unternehmen ist das unvorstellbar. Der Bandsägenspezialist HEMA aus Frickenhausen hat es trotzdem gewagt: Bis auf die beiden Geschäftsführer und einen Projektmanager wurden in dem Familienunternehmen alle Führungsebenen abgeschafft und durch demokratisch gewählte Teamsprecher ersetzt. Die Meister übernahmen stattdessen wichtige Aufgaben in der Arbeitsvorbereitung und im Kundenservice. Das Familienunternehmen sollte durch die radikale Umorganisation schneller, flexibler und effizienter werden. Begleitet wurde der Veränderungsprozess durch die LEADaktiv UG aus Heidelberg und ein kluges Personalentwicklungskonzept, das die Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärkte und ihre Potenziale und Talente in den Mittelpunkt stellte.

Heute sind die rund 50 Mitarbeiter in fünf dynamischen Teams organisiert, die sich selbst managen. Die Mitarbeiter legen unter anderem gemeinsam fest, wie viele Fertigungsstunden sie für eine Aufgabe brauchen, wann sie Urlaub nehmen und mit wem offene Stellen im Team besetzt werden. Durch regelmäßige Jobrotation sollen sie zukünftig noch flexibler werden und ihr Know-how erweitern.

Seit der Einführung des „agilen Projektmanagements“ ist die Produktivität bei HEMA um rund 17 Prozent gestiegen. Die Kunden bekommen schnellere und zuverlässige Lieferzusagen und die Mitarbeiter sind zufriedener und seltener krank. Die Jury des Innovationspreises honorierte diese besonders gelungene Kombination von Organisations- und Personalentwicklung mit einem Sonderpreis. Maßgeblich gesteuert hat den Veränderungsprozess der Projektmanager Marco Niebling. Wir sprachen mit ihm über die Meilensteine des Konzepts.

WRS: Herr Niebling, agiles Projektmanagement setzt auf Flexibilität und demokratische Entscheidungsprozesse. Was hat Sie zu dieser radikalen Veränderung bewogen?

Marco Niebling: 2012 bekam HEMA den Auftrag, für einen russischen Dämmstoffhersteller ein gesamtes Werk zu fertigen. Das Auftragsvolumen umfasste sechs Millionen Euro und entsprach damit unserem bisherigen Gesamtumsatz. Es war schnell klar, dass uns dieses Geschäft an die Grenzen unserer Leistungsfähigkeit bringen würde. Bereits ohne den zusätzlichen Auftrag hatte das Unternehmen damals mit Lieferverzögerungen zu kämpfen. Auf der Suche nach einem passenden Projektmanagement-Tool habe ich ein Unternehmen kennengelernt, das nach dem agilen Projektmanagement arbeitet.

Wie konnten Sie die Geschäftsführer und die Mitarbeiter davon überzeugen, die traditionellen Strukturen aufzugeben?

Durch Gespräche mit LEADaktiv und einen Unternehmensbesuch beim Referenzunternehmen konnte ich die beiden Geschäftsführer, die zunächst schon skeptisch waren, mit ins Boot holen. Schwieriger war es bei den Mitarbeitern, die zum Teil ja ihre Führungsaufgaben verlieren sollten. Deshalb haben wir ein durchdachtes Entwicklungsprogramm aufgesetzt, mit dem die Belegschaft schrittweise an die Veränderungen herangeführt wurde. Eine wichtige Rolle spielte der Startworkshop im August 2013, in dem die Geschäftsführung das Russlandprojekt und unsere Ziele erläuterte. Dort haben wir auch das agile Projektmanagement erstmals vorgestellt. Im Oktober ist dann die ganze Belegschaft zum Referenzunternehmen gefahren, um die Praxis kennenzulernen. Danach war auch für alle Mitarbeiter klar, dass wir uns verändern müssen.

Bereits fünf Monate nach dem Start haben Sie die neue Arbeitsorganisation eingeführt. Wie konnte das so schnell gelingen?

Noch Ende des Jahres organisierte ich mehrere Umsetzungsworkshops, in denen wir erarbeitet haben, wie sich das Konzept am besten auf unsere verschiedenen Unternehmensbereiche übertragen ließe. Damit hatten wir alle Voraussetzungen geschaffen, um ab 2014 ganz praktisch mit dem neuen Ansatz zu arbeiten. In den folgenden Monaten fanden ergänzende Schulungen zu Kommunikation und Selbstmanagement statt, um die Mitarbeiter bei ihren veränderten Aufgaben zu unterstützen. Mit Projekt- und Jahresrückblicken würdigten wir erste Erfolge und passten die Prozesse noch besser an unsere Rahmenbedingungen an. Ergänzend dazu führte ich mit allen Beschäftigten Entwicklungsgespräche, um sie entsprechend ihren Fähigkeiten und Wünschen bestmöglich in die neuen Strukturen einzubinden.

Was sind im Rückblick die wichtigsten Faktoren für den Erfolg?

Die Unternehmensleitung muss hinter dem Konzept stehen, man sollte mit allen Beteiligten sehr viel kommunizieren und die Mitarbeiter von Anfang an einbeziehen. Besonders wichtig ist es, Bedenken ernst zu nehmen und die Belegschaft während des gesamten Veränderungsprozesses gezielt zu unterstützen, das heißt auch die Mitarbeiter zu begleiten, damit sie sich nicht übernehmen. Nur so können die Teams auch den neuen Anforderungen gerecht werden. Dass es bei meiner Kollegin und mir eine ständige Anlaufstelle gibt, ist ebenfalls sehr hilfreich. Denn Zweifel, Fehler und Rückschläge sind Teil des Konzepts und brauchen Zeit sowie eine Plattform, um sie auch bearbeiten zu können. Neutrale, externe Unterstützung ist hilfreich, beschleunigt den Prozess, reduziert damit Zeit und Kosten und erhöht die Erfolgsquote.

„Geh in deiner Arbeit auf, nicht unter.“ Mit dieser Aufforderung des französischen Schauspielers und Regisseurs Jacques Tati endet eine Infobroschüre der Brückner-Gruppe, mit der das Familienunternehmen über seine umfassenden Sozialleistungen informiert. Das Motto steht sinnbildlich für eine zukunftsorientierte Personalpolitik, die das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben als zentrale Grundlage der Firmenkultur versteht. Der Leonberger Systemanbieter für Textil- und Beschichtungsmaschinen hat eine spezielle Work-Life- Balance-Strategie entwickelt, die vielfältige Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, zur flexiblen Arbeitsgestaltung und zum Gesundheitsmanagement beinhaltet und die Mitarbeiter in ihren unterschiedlichen Lebensphasen anspricht. Für seine vorbildliche Personalarbeit wurde der Anlagenbauer mit dem Demografie Exzellenz Award 2012 ausgezeichnet.

»Wir wollen den demografischen Wandel für eine Neuorientierung unseres Personalwesens nutzen.«

„Uns geht es nicht nur um gesundheitsfördernde Maßnahmen, sondern um einen ganzheitlichen Ansatz“, betont die Eigentümerin Regina Brückner, die das Unternehmen gemeinsam mit ihrem Mann Axel Pieper leitet. Sie will den Betrieb mittel- und langfristig so umorganisieren, dass junge und ältere Mitarbeiter optimal zusammenarbeiten und jeder Einzelne der rund 320 Beschäftigten in seinen Kompetenzen wertgeschätzt wird. Dafür sollen die Arbeitsbedingungen so gut wie möglich auf die individuellen Lebenssituationen abgestimmt werden. Ein Fokus liegt auch darauf, die wertvollen Erfahrungen der älteren Mitarbeiter systematisch an jüngere Kollegen weiterzugeben. Die Geschäftsführerin hat sich ganz bewusst dafür entschieden, den anstehenden demografischen Wandel für eine Neuorientierung des Personalmanagements zu nutzen und somit das Unternehmen bestmöglich für die Zukunft zu rüsten.

Bereits seit 1949 konstruiert und entwickelt Brückner individuelle und innovative Maschinen zur Textilveredelung für Kunden auf der ganzen Welt und fertigt die hochkomplexen Anlagen bis heute ausschließlich in Deutschland. Das Unternehmen ist dabei auf hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter angewiesen. Insbesondere für die technischen Bereiche wird es jedoch auch für den Mittelständler immer schwieriger, passende Fachkräfte zu finden. Im Wettbewerb um begehrte Ingenieure und Facharbeiter konkurriert er mit Firmen wie Daimler, Porsche oder Bosch, die nur wenige Kilometer entfernt ansässig sind. Auch deshalb engagiert sich das Familienunternehmen besonders intensiv dafür, die eigenen Mitarbeiter möglichst eng an den Betrieb zu binden.

Ausgangspunkt der neuen Personalstrategie bildete eine Mitarbeiterbefragung, die 2011 zum ersten Mal in der Firmengeschichte durchgeführt wurde. Gefragt wurde unter anderem nach der Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen, nach möglichen Belastungen am Arbeitsplatz, dem betrieblichen Gesundheitsschutz und der Feedbackkultur im Unternehmen. Es zeigte sich beispielsweise, dass rund 40 Prozent der Belegschaft regelmäßig an Rücken- oder Nackenschmerzen litt und die Hälfte der Mitarbeiter auch zu Hause sehr häufig an die Arbeit dachte. Auf der anderen Seite gaben fast 60 Prozent der Befragten an, nicht zu wissen, dass es bei Brückner Angebote zur Gesundheitsförderung gibt.

»Unsere Work-Life-Balance-Strategie bietet hohe Flexibilität, fordert aber auch viel Verständnis von allen Beteiligten.«

Darauf aufbauend wurde unter dem Titel vit@work ein Work-Life-Management- Konzept mit den fünf zentralen Bausteinen Gesundheit, Familie, Flexibilisierung von Ort und Zeit, generationenübergreifendes Denken und flankierende Maßnahmen entwickelt. Ein Lenkungsteam schuf den Rahmen, in dem sich Geschäftsführung und Mitarbeiter regelmäßig zum Programm austauschen konnten und konkrete Maßnahmen entwickelt wurden. Das vit@work-Konzept reicht von hochflexiblen Arbeitszeitmodellen, Familienpflegezeit, Home-Office-Strukturen und Sabbaticals über die Umgestaltung von Großraumbüros, der Kantine und Schaffung einer Grünfläche für Pausen im Freien bis hin zu gesundheitsfördernden Maßnahmen. Es gibt freies Obst und Wasser für alle und Zuschüsse zu Massagen und Krankengymnastik. Professionalisiert wurde zudem der Austausch zwischen den verschiedenen Mitarbeitergenerationen.

Ältere Arbeitnehmer und Kollegen, die bereits im Ruhestand sind, führen dazu für Nachwuchskräfte und alle anderen interessierten Mitarbeiter regelmäßig technische Schulungen und Führungen an den komplexen Brückneranlagen bei den Kunden vor Ort durch. Einen wichtigen Beitrag zum Erfolg der Work-Life-Balance-Strategie leistet auch die Personalleiterin Inge Reichart. Auf ihrem Schreibtisch landen beispielsweise die Anträge von Mitarbeitern, die mehr Zeit brauchen, um sich um ihre Familien zu kümmern, ein Sabbatical beantragen wollen oder in den Jahren vor ihrem Ruhestand nur noch eine Vier-Tage-Woche anstreben. Die Personalchefin sucht dann nach individuellen Lösungen und muss dabei auch im kollegialen Umfeld der Betroffenen viel Überzeugungsarbeit leisten. „Wir sind auf die Kompromissfähigkeit aller Beteiligten angewiesen”, betont sie. Vor allem wenn Führungskräfte betroffen sind, ist es deshalb besonders wichtig, dass die Geschäftsführung den Wunsch nach Flexibilisierung zu hundert Prozent unterstützt. Regina Brückner und ihr Mann sind davon überzeugt, dass ihre Belegschaft das Entgegenkommen der Firma langfristig zurückzahlen wird – beispielsweise in Form von Motivation, Produktivität und Unternehmenstreue. „Wir bieten unseren Mitarbeitern ein hohes Maß an Freiheit und erwarten dafür Engagement, Eigeninitiative und Kreativität“ steht es deshalb auch in den Unternehmensleitlinien geschrieben.

Die Entscheidung für ein Stellenangebot ist häufig auch die Entscheidung für oder gegen einen Standort. Wir machen – gemeinsam mit Ihnen – die Qualitäten der Region Stuttgart als Standort zum Arbeiten und Leben mit hohem Freizeitwert bei Studierenden, Absolventen, Fachkräften und Familien bekannt.

#SoistS – Standortwerbung zum Mitmachen

In den sozialen Medien, insbesondere bei Facebook und Instagram, zeigen viele Bewohner und Besucher bereits was ihnen an der Region besonders gefällt. Unter dem Hashtag #SoistS bündeln wir diese Bilder und machen das Lebensgefühl in der Region Stuttgart so für alle erlebbar. Dies können Sie sich als Arbeitgeber für Ihr Personalmarketing zu Nutze machen – kostenlos und mit wenig Aufwand. Und nebenbei gestalten Sie so die Bilder mit, die Menschen über die Region Stuttgart haben. Ganz einfach!

Download-Angebote

Verlinken Sie von Ihrer Karriereseite auf so-ist-s.de. Für das Auge steht dort ein schicker #SoistS-Button zum Download und der HTML-Code bereit. Motivieren Sie auch gerne Ihre Mitarbeiter zum Mitmachen. Dafür stehen A3-Plakatmotive und eine druckfähige Anzeige für die Mitarbeiterzeitung oder das Intranet zur Verfügung.

Mitarbeiter-Aktion #ichmagS

Schicken Sie das Foto eines Mitarbeiters am Arbeitsplatz mit seinem Statement „Ich mag meinen Job, weil …“ per E-Mail an soists@region-stuttgart.de und machen Sie so Ihre Mitarbeiter auf unseren reichweitestarken Kanälen zum Sprachrohr Ihres Unternehmens.

Über weitere Kooperationsmöglichkeiten beraten wir Sie sehr gerne persönlich!

Standortkarte „Leben und Arbeiten in der Region Stuttgart“

Für Ihr Personalmarketing stellen wir Ihnen kostenlos die Standortkarte “Leben und Arbeiten in der Region Stuttgart” zur Verfügung, die die Vorzüge des Lebens- und Arbeitsraums in der Region Stuttgart aufzeigt.

Zu weiteren Standortmarketing-Angeboten für Unternehmen

 

Ihre Ansprechpartnerin für #SoistS

Laura Möller

Projektleitung Content im Geschäftsbereich Standortmarketing

Systemlösungen in Metall sind die Spezialität der Leutenbacher H.P. Kaysser GmbH & Co. KG. Seit 67 Jahren steht das Familienunternehmen für hochwertige Produkte und Engineering-Leistungen in der Metallbearbeitung. Zentraler Baustein des Erfolgs ist ein zukunftsweisendes Ausbildungskonzept, das eine eigene Lernfabrik beinhaltet. Mit Thomas Kaysser, dem geschäftsführenden Gesellschafter und Sohn des Firmengründers sprachen wir darüber, warum eine erfolgreiche Nachwuchsförderung in erster Line Mut und den Glauben an eine gute Zukunft bedarf.

 

WRS: Herr Kaysser, 2003 haben Sie Ihr Ausbildungskonzept neu aufgestellt und die H.P. Kaysser LernFabrik gegründet. Heute umfasst der „Betrieb im Betrieb“ einen 1800 qm großen eigenen Ausbildungscampus. Was hat Sie zu diesem außergewöhnlichen Engagement motiviert?

Thomas Kaysser: Die Ausbildung junger Menschen gehörte schon immer zu unserem Selbstverständnis. Seit Gründung des Betriebes 1947 gab es noch kein Jahr ohne eigene Lehrlinge. Als wir vor rund 11 Jahren mit der Lernfabrik starteten, waren wirtschaftlich schwierige Zeiten, in denen viele Betriebe ihre Ausbildungsquoten deutlich gesenkt haben. Wir haben uns für das Gegenteil entschieden, weil wir langfristig denken und auch in Krisenphasen an unsere Zukunft glauben. Wir waren uns sicher, dass die demografische Entwicklung es künftig schwieriger machen würde, gute Fachkräfte zu gewinnen.

Ihre LernFabrik ist mehrfach prämiert worden, was zeichnet das Konzept besonders aus?

Wir bieten dort reale Arbeitsbedingungen, unter denen die jungen Leute kleinere Kundenaufträge selbstverantwortlich abwickeln – angefangen von der Akquise über die Kalkulation und Umsetzung bis zur Auslieferung. Die verschiedenen Lehrjahre arbeiten in Teams zusammen und unterstützen sich gegenseitig. Unsere Auszubildenden kommen zudem direkt mit den Auftraggebern in Kontakt. Nichts spornt sie mehr an als ein Lob der Kunden und das Wissen, dass ihr Produkt auch tatsächlich zum Einsatz kommt. Begonnen haben wir relativ klein mit sieben Lehrlingen und zwei Ausbildungsmeistern. Heute hat die Lernfabrik ihr eigenes Gebäude, in dem aktuell 51 Jugendliche in sieben verschiedenen Berufen ausgebildet werden.

Neben Facharbeitern bildet Kaysser auch junge Ingenieure und Betriebswirte aus. Was sind für Sie ganz grundsätzlich die Erfolgsfaktoren für eine gute Nachwuchsförderung?

Wichtig ist, dass die jungen Leute ein Gefühl dafür entwickeln, was zu ihnen passt. Bevor wir Lehrlinge oder Bewerber für ein duales Studium bei uns einstellen, schauen wir deshalb sehr genau hin, ob sie sich auch für technische Zusammenhänge begeistern können. Das ist bei unserem Leistungsportfolio noch wichtiger als gute Zeugnisnoten. Ausnahmslos alle unsere Nachwuchskräfte verbringen zudem einige Wochen in der Lernfabrik, um ihr Verständnis für die Technik zu schulen.

Interessierte Jugendliche können unser Unternehmen aber bereits in der Schul- und Studienzeit kennenlernen. Wir bieten verschiedene Praktika und Veranstaltungen an und arbeiten eng mit Schulen und Hochschulen aus der Umgebung zusammen. Bereits Grundschüler können bei uns spielerisch mit Technik in Kontakt kommen. Damit wir unsere Lernfabrik mit Leben füllen können, brauchen wir außerdem Kunden, die an das Konzept glauben. Wir haben hier viele gute Partner gefunden, denen ich ausdrücklich danken möchte.

Trotz guter Auswahlprozesse läuft nicht immer alles glatt. Haben Sie auch negative Erfahrungen gemacht?

Das spezifische Talent eines jungen Menschen zeigt sich immer erst im Laufe einer Ausbildung. Dazu muss man auf das Potenzial der Jugendlichen vertrauen, ihre besonderen Fähigkeiten entdecken und diese gezielt weiterentwickeln. Natürlich kann es hier auch Enttäuschungen geben. Nicht alle Nachwuchskräfte bleiben dem Unternehmen außerdem langfristig erhalten, obwohl wir hier eine gute Quote haben. Wir haben aber auch einmal erlebt, dass sich sämtliche Lehrlinge eines Jahrgangs für ein weiterführendes Studium entschieden haben. Das hat damals natürlich zu einer schmerzlichen Lücke in unserer Personalplanung geführt. Es gehört immer eine Portion Mut und Risikobereitschaft dazu, in den Nachwuchs zu investieren.

Lassen sich Aufwand und Nutzen der Nachwuchsförderung bei Kaysser konkretisieren?

Der Ausbildungsbereich gehört zu meinem Ressort und ist damit Chefsache. Mir ist dieses Thema außerordentlich wichtig, weil ich darin auch eine gesellschaftliche Verantwortung sehe. Betriebswirtschaftlich rechnet sich das Engagement zunächst nicht, hier muss man langfristig denken. Kaysser kennt keinen Fachkräftemangel, obwohl wir mit vielen großen Firmen konkurrieren. Aufgrund unserer Bekanntheit bekommen wir ausreichend viele und gute Bewerbungen und können alle unsere Ausbildungsplätze besetzen. Allerdings gehört nicht nur eine gute Ausbildung, sondern auch eine gute Öffentlichkeitsarbeit dazu, um diese Wirkung zu erzielen.