Johannes Egerer ist Tenor im Opernchor der Stuttgarter Staatstheater – das Singen ist für ihn zurzeit allerdings nur eine geliebte Nebenbeschäftigung. Gemeinsam mit seiner Kollegin Martina Lutz, die außerdem die Kostümfärberei leitet, gestaltet er seit fast vier Jahren das Sozialreferat der renommierten Kultureinrichtung. Der ausgebildete Sänger ist zudem Vorsitzender des Personalrats. „Menschen sind die wertvollste Ressource in unserem Haus“, betont der Sozialreferent, der seinen aktuellen „Zweitberuf“ mit außerordentlich viel Herzblut ausübt.

Um Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Belegschaft langfristig zu erhalten, wurden 2009, auf Initiative des damaligen geschäftsführenden Intendanten Hans Tränkle, alle sozialen Maßnahmen des Kulturbetriebs in einem eigenen Sozialreferat gebündelt. Damit sollte unter anderem das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) professionalisiert und gleichzeitig ein Frühwarnsystem entwickelt werden, um Mitarbeiter, die von einer chronischen Krankheit oder Behinderung bedroht sind, rechtzeitig und bestmöglich zu unterstützen. Auch für den heutigen geschäftsführenden Intendanten Marc Oliver Hendriks stellt das Sozialreferat eine unverzichtbare Säule der Betriebskultur dar.

»Es ist wichtig, die Beschäftigten bei Krankheiten oder anderen beruflichen und sozialen Problemen nicht allein zu lassen.«

Neben ihren renommierten Künstlern beschäftigten die Staatstheater eine Vielzahl weiterer Berufsgruppen wie z.B. Architekten, Schlosser und Schreiner, Bühnenhandwerker, Ton- und Beleuchtungstechniker oder auch Schneider, Schuhmacher, Theatermaler und Kunstgewerbler. Damit sich der Vorhang auf den Schauspiel-, Opern- und Ballettbühnen eines der größten Drei-Sparten-Häuser der Welt jeden Abend rechtzeitig hebt, haben die 1.350 Mitarbeiter aus über 50 Nationen hohe Anforderungen physischer und psychischer Art zu bewältigen. Eine der wichtigsten Aufgaben des Sozialreferats besteht deshalb darin, die Beschäftigten bei Krankheiten oder anderen beruflichen und sozialen Problemen nicht allein zu lassen.

Für Mitarbeiter, die innerhalb von 12 Monaten 30 Tage oder mehr erkrankt waren, greifen die gesetzlichen Vorschriften zum BEM. Betroffene, die entsprechende Krankheitstage aufweisen, werden vom Sozialreferat zunächst individuell angeschrieben. Johannes Egerer und Martina Lutz legen Wert darauf, diese Briefe möglichst persönlich zu formulieren. „Wir wissen genau, dass die erste Kontaktaufnahme entscheidend dafür ist, ob die Kollegen Vertrauen zu uns gewinnen und sich auf das freiwillige Beratungsangebot einlassen“, betont Johannes Egerer. Beschäftigte, die sich daraufhin zurückmelden, beraten die Sozialreferenten in einem ausführlichen Vier-Augen-Gespräch dazu, welche konkreten Möglichkeiten es gibt, um ihren Wiedereinstieg ins Arbeitsleben zu erleichtern.

»Neben Rehabilitation beinhaltet das BEM-Konzept auch präventive Maßnahmen und Aktivitäten zur Gesundheitsförderung.«

Vertraulichkeit und Selbstbestimmung der Erkrankten sind bei der Beratung oberstes Gebot. Besonders schätzen die Betroffenen zudem, dass die Beratungsstelle mit einer Frau und einem Mann besetzt ist und damit immer gleichgeschlechtliche Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Wenn die Mitarbeiter anschließend weitere Unterstützung wünschen, werden Johannes Egerer und seine Kollegin in vielfältiger Form tätig: Sie helfen beispielsweise bei Reha-Anträgen, vermitteln bei Schwierigkeiten mit Vorgesetzten oder Kollegen und beraten auch bei familiären Sorgen. Bei Bedarf stellen sie außerdem Kontakte zu Fachberatungsstellen her und begleiten insbesondere ausländische Kollegen mit Sprachproblemen auch zu Ärzten oder Hilfseinrichtungen. Hier kommt den beiden Beratern zugute, dass sie zwischenzeitlich hervorragend vernetzt sind.

Neben der Rehabilitation beinhaltet das BEM-Konzept der Staatstheater auch präventive Maßnahmen und Aktivitäten zur Gesundheitsförderung. Von den vielfältigen Unterstützungsangeboten profitierte beispielsweise eine verletzte Tänzerin, deren Heilungschancen nicht besonders rosig aussahen. Mithilfe der BEM-Experten konnte sie Praktika im ganzen Haus machen, um herauszufinden, welche Tätigkeiten – außer dem Tanzen – ihr im Ernstfall auch noch Spaß machen könnten. Mittlerweile ist die Mitarbeiterin wieder gesund und als Tänzerin im Einsatz. In anderen Fällen genügte es bereits, die Sitzmöglichkeiten eines Kollegen zu verbessern, um seine Rückenprobleme zu beheben oder eine ergonomische Maus zur Verfügung zu stellen, damit die entzündeten Sehnenscheiden einer Mitarbeiterin endlich ausheilen konnten.

Aufgrund solcher Erfahrungen wurden zudem ergonomische Stühle für die Schneiderei, Stehhilfen für die Schlosserei und Rückenstützkissen für die Verwaltungsmitarbeiter angeschafft. Begleitet werden diese Maßnahmen durch das individuelle Training eines Physiotherapeuten und Gruppenangebote wie Pilates, Yoga und Qi Gong. Um psychischen Belastungen vorzubeugen, wird insbesondere die Führungsebene in Konfliktmanagement, Krisenintervention und Mediation umfassend geschult. Hier greifen die BEM-Instrumente und Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) ineinander, um für die Mitarbeiter eine optimale Wirkung zu erzielen. Für ihr vielfältiges und professionelles BEM-Konzept wurden die Staatstheater vom Kommunalverband für Jugend und Soziales (KVJS) ausgezeichnet.

Wie kommen die Menschen mit den wachsenden Anforderungen unserer modernen Arbeitswelt zurecht? Und wie bleiben sie gleichzeitig fit und leistungsfähig bis ins hohe Beschäftigtenalter? Antworten auf diese Fragen kennt Prof. Dr. Karlheinz Sonntag, der Inhaber des Lehrstuhls für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Heidelberg. Er forscht mit seinem Team seit vielen Jahren zu Veränderungsprozessen in Betrieben und ihren Folgen für die Menschen. Wir wollten von ihm wissen, wie sich die Digitalisierung und andere Megatrends auswirken und wie gesunde Arbeit in der Zukunft aussehen kann.

 

WRS: Herr Prof. Dr. Sonntag, Gesundheit ist zum Megatrend geworden. Warum hat das Thema heute auch für die Unternehmen eine immer größere Relevanz?

Karlheinz Sonntag: Dazu tragen zwei grundlegende Entwicklungen bei: Die voranschreitende Digitalisierung schafft große Handlungsspielräume und Flexibilität – sie bringt aber auch ständig neue Anforderungen für die Firmen und ihre Belegschaften. Gleichzeitig führt der demografische Wandel zu einem knapperen Angebot an Arbeitskräften und bewirkt, dass wir immer später in Rente gehen werden. Für den künftigen Erfolg der Unternehmen ist es deshalb essenziell, dass ihre Mitarbeiter bis ins hohe Beschäftigtenalter gesund, lern- und leistungsfähig bleiben.

Vor allem die psychische Gesundheit scheint aber zunehmend gefährdet zu sein. In einer aktuellen Studie der Universität St. Gallen geben 23 Prozent der Befragten an, sie seien von den Auswirkungen der Digitalisierung emotional erschöpft. Die Statistiken der Krankenkassen weisen die psychischen Erkrankungen zwischenzeitlich als die zweithäufigste Diagnose aus, die zur Arbeitsunfähigkeit führt. Macht uns die Arbeit heute psychisch krank und depressiv?

Wenn Menschen aufgrund von psychischen Erkrankungen bei der Arbeit ausfallen, bedeutet dies nicht, dass die moderne Arbeitswelt auch ursächlich für die Erkrankung ist. Krankheitsbilder wie Depressionen, Angststörungen oder allgemeine Erschöpfungssyndrome haben vielfältige Ursachen. Dabei spielen traumatische Erlebnisse, fehlende emotionale Sicherheit oder körperliche Erkrankungen eine Rolle, aber auch Überlastungssituationen im Spannungsfeld zwischen Arbeit, Familie und Freizeit. Sie alle können das Risiko einer Erkrankung begünstigen, insbesondere wenn genetische Prädispositionen vorhanden sind.

Um solche Überlastungssituationen zu verringern, hat der Gesetzgeber die Firmen dazu verpflichtet, nicht nur körperliche Belastungen zu erheben, sondern auch eine psychische Gefährdungsbeurteilung durchzuführen. Viele Betriebe sehen darin nur einen zusätzlichen bürokratischen Aufwand ohne Nutzen. Haben sie recht?

Unsere hoch dynamische Arbeitswelt bietet viele Chancen, aber eben auch Entwicklungen, die die Psyche der Menschen belasten können. Dazu gehören zum Beispiel der steigende Zeit- und Termindruck, die Erwartung, dass wir rund um die Uhr erreichbar sind oder auch eine zunehmende Informationsflut. Wenn sich die Menschen dadurch überfordert und zu sehr beansprucht fühlen, dann begünstigt das mittelfristig, dass sie krank werden. Und dadurch entstehen Nachteile für den Einzelnen und die Unternehmen, die den Aufwand einer psychischen Gefährdungsbeurteilung eindeutig rechtfertigen.

Sie plädieren für einen ganzheitlichen, ressourcenorientierten Gesundheitsansatz. Was ist damit gemeint?

Ein modernes Human Resources- und Gesundheitsmanagement sollte sich nicht darauf beschränken, körperliche und psychische Belastungen bei der Arbeit zu reduzieren. Wichtig ist, die Aufmerksamkeit auch auf alles zu richten, was die Gesundheit der Mitarbeiter fördert und sie auf die Anforderungen der modernen Arbeitswelt vorbereitet. Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) muss Teil der Unternehmensstrategie werden und auch die Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung miteinbeziehen. Hilfreiche Ressourcen zur Gesundheitsförderung können zum Beispiel persönliche Fähigkeiten und Kompetenzen der Beschäftigten, Bewältigungsstile, organisatorische Rahmenbedingungen oder eine mitarbeiterorientierte Führungskultur sein. Aber auch das individuelle Gesundheitsverhalten spielt eine Rolle.

Lassen sich diese Empfehlungen auch auf kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) übertragen?

Wie vorbeugende Gesundheits- und Fördermaßnahmen in kleineren Betrieben idealerweise aussehen, dazu gibt es bisher kaum Forschungsergebnisse und auch nur wenige Vorbilder. Im Rahmen des Projekts „MEgA – Maßnahmen und Empfehlungen für die gesunde Arbeit von morgen“ setzen wir uns gemeinsam mit Partnern aus ganz Deutschland damit auseinander. Wir untersuchen zum Beispiel auch, ob die Studienergebnisse zu körperlichen und psychischen Belastungen, die in Großbetrieben erhoben wurden, genauso für die KMU zutreffen. Unabhängig von der Größe gilt jedoch: Jedes Unternehmen ist anders. Gerade kleinere Betriebe sollten sich aufgrund ihrer begrenzten Mittel sehr differenziert damit auseinandersetzen, welche Belastungen und Ressourcen in ihrem Fall wirklich relevant sind – bevor sie präventive Maßnahmen ergreifen.

Als Peter Staub 2011 zum Ludwigsburger Werkzeugdienstleister HAHN+KOLB kam, standen die Zeichen auf Wachstum. Aufgrund von organisatorischen Änderungen ging es darum, das vorhandene Wissen im Unternehmen zu „konservieren“ und zu halten. Die Geschäftsführung engagierte den erfahrenen Personalentwickler deshalb dafür, einen Wissensverlust zu vermeiden und das betriebsinterne Wissen besser zu managen. Er sollte ein passendes Konzept entwickeln, um die eigenen Mitarbeiter bedarfsgerecht zu qualifizieren.

Heute können die Mitarbeiter aus einem umfassenden Seminarprogramm mit über 60 Seiten wählen. Zu den angebotenen Themen gehören die Bereiche Organisation, Produkte, Vertrieb, Führung, Informationsverarbeitung, Gesundheit und Sprachen. Herausgegeben wird es von der firmeneigenen Akademie, welche Peter Staub zwischenzeitlich leitet. Um das im Betrieb vorhandene Know-how effizient zu nutzen, gewinnt das Unternehmen seine Dozenten aus den Reihen der eigenen Mitarbeiter. Die Jury des Innovationspreis Weiterbildung bewertete diesen Ansatz als besonders vorbildlich, weil er betriebsinterne Potenziale systematisch erschließt und mit einem intelligenten Wissensmanagement verbindet.

Auf dem Weg dahin hatte Peter Staub viel Überzeugungsarbeit zu leisten. Einige der angehenden Dozenten waren anfangs skeptisch oder trauten sich die Rolle nicht zu. Heute gelten die Seminarleiter der Akademie als ausgewiesene Experten und die Mitarbeiter sehen es als hohe Wertschätzung, wenn sie ihr Wissen weitergeben können.

WRS: Herr Staub, mit Ihrer Akademie haben Sie einen sehr praxisorientierten Weg der Weiterbildung gestaltet. Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Peter Staub: Zu Beginn ging es für mich darum, zu erheben, was aktuell an Erfahrungen und Kenntnissen über Produkte, Prozesse und Strukturen im Unternehmen vorhanden ist. Dieses Wissen wurde so strukturiert, dass wir es möglichst schnell und zielgerichtet an neue Mitarbeiter vermitteln konnten. Anschließend haben wir bei den geeigneten Fachleuten dafür geworben, dass sie ihr Know-how im Rahmen von Schulungen an die Kollegen weitergeben, und so nach und nach einen Dozentenpool aufgebaut. Am Anfang standen vor allem Seminar-Bausteine zur Organisation, Firmenkultur, EDV und den Produkten im Mittelpunkt. Schritt für Schritt haben wir dann weitere Inhalte dazugenommen und diese auf die Bedürfnisse der gesamten Belegschaft ausgerichtet. Stand heute beteiligen sich über 40 interne Dozenten in der Akademie. Unser Motto lautet: „Die Akademie lebt vom Mitmachen – gemeinsam Werte schaffen“.

Für die internen Dozenten sind die Schulungen immer ein zusätzlicher Aufwand, der nicht extra vergütet wird. Gleichzeitig wird ihre tägliche Arbeit nicht weniger. Wie konnten Sie die Mitarbeiter trotzdem dafür gewinnen?

In den Vorgesprächen mit den angehenden Dozenten betonten wir die Vorteile, welche die Wissensweitergabe mit sich bringt. So können durch gebündelte und strukturierte Wissensweitergabe in der Gruppe viele Einzelgespräche ersetzt werden. Die eingesparte Zeit kann der Dozent dann wieder in seinem Tagesgeschäft nutzen, ohne durch Rückfragen herausgerissen zu werden. Viel wichtiger ist es jedoch, dass die Mitarbeiter durch die Schulungen eine Plattform haben, auf der sie sich als Dozenten präsentieren und somit auch unternehmensintern profilieren können. In unserer Mitarbeiterzeitung wird beispielsweise regelmäßig darüber berichtet. In der Zwischenzeit sehen sie die Dozententätigkeit als besondere Wertschätzung ihrer Expertise und auch als wichtigen Beitrag zur Förderung ihrer eigenen Karriere.

Wie stellen Sie die Qualität der Schulungen sicher? Nicht jeder Fachmann ist ja automatisch auch ein guter Dozent.

Die Führungskräfte schlagen aus ihrer Sicht geeignete Mitarbeiter vor und sprechen diese auch an. Wenn der Mitarbeiter ebenfalls Interesse an der Dozententätigkeit hat, wird er durch eine Multiplikatoren-Schulung unterstützt, in der er wichtiges Rüstzeug erhält, um gekonnt unterrichten zu können. Die Akademie sichtet zudem die Unterlagen, fordert von den Teilnehmern zu jedem Seminar ein schriftliches und mündliches Feedback, um dem Dozenten qualitative Rückmeldung zu geben.

Was sind die wichtigsten Faktoren für den Erfolg der Akademie?

Praxisbezogen, realistisch und umsetzbar sind die Leitlinien, an denen wir die gesamte Personalentwicklungsstrategie ausrichten. Die Akademie sorgt dafür, dass wir die Mitarbeiter bedarfsgerecht weiterbilden. Damit unterstützen wir unsere Wachstumsstrategie und entwickeln die Nachwuchs-, Fach- und Führungskräfte so, dass sie auch wirklich zu uns passen.

Kommunikationskonzepte für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen sind die Spezialität der Stuttgarter Sympra GmbH. Vor allem wenn es darum geht, jüngere Zielgruppen zu erreichen, empfehlen die Public-Relations-Experten ihren Kunden den Einsatz von sozialen Medien als wichtigen Bestandteil des Kommunikations-Mix. Warum gerade Arbeitgebermarketing ohne Social Media kaum noch denkbar ist und wie sich Unternehmen erfolgreich auf den neuen interaktiven Plattformen bewegen, verrät Veit Mathauer, geschäftsführender Gesellschafter bei Sympra.

 

WRS: Herr Mathauer, weshalb sollten sich auch kleinere Firmen und Mittelständler (KMU) mit Social Media auseinandersetzen?

Veit Mathauer: Will ein Unternehmen gegenwärtig mit seinen Produkten oder als potenzieller Arbeitgeber von den jüngeren Menschen wahrgenommen werden, muss es berücksichtigen, dass sich deren Kommunikationsverhalten in den letzten Jahren stark verändert hat. Die Generation Y ist mit dem World Wide Web aufgewachsen, Jugendliche und junge Erwachsene informieren sich heute überwiegend online und tauschen sich auf diese Weise auch mit ihren Freunden aus. Viele davon haben keine Tageszeitung mehr in ihrem Haushalt abonniert. Wer mit dieser Zielgruppe auf gleicher Augenhöhe kommunizieren möchte, muss sich auf die Social Media-Welt einlassen.

Welche Rolle spielen die sozialen Medien speziell beim Arbeitgebermarketing von mittelständischen Unternehmen?

Im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte konkurrieren die Mittelständler zum Beispiel mit den großen Konzernen wie Daimler oder Bosch. Talentierte Mitarbeiter sind heute knapp, deshalb machen sich fast alle KMU intensiv Gedanken darüber, wie sie ihre Rekrutierungsstrategien verbessern können. Social Media bieten gerade den kleineren Unternehmen vielfältige Chancen, wahrgenommen zu werden und direkt mit interessanten Bewerbern in Kontakt zu kommen. Wenn es richtig gemacht wird!

Welche Plattformen sind besonders vielversprechend?

Facebook und Xing gehören sicherlich zu den wichtigsten Medien. Abhängig von den Branchen gibt es außerdem fachspezifische Plattformen. Bei Facebook liegt die Redaktion und der damit verbundene Aufwand zentral in der Hand des Unternehmens. Es bestimmt die Botschaften und kann diese direkt an die Community kommunizieren. Über ein gut gemachtes Firmenprofil sowie regelmäßige und interessante Posts, zum Beispiel über spannende Projekte, kann der Arbeitgeber systematisch ein positives Image aufbauen.

Wer Xing professionell betreiben will, muss zahlen. Hier werden vor allem die aktuellen Mitarbeiter zu zentralen Markenbotschaftern. Das Unternehmen schafft hier sonst nur den Rahmen, indem es beispielsweise ein gelungenes Kurzprofil und aktuelle Stellenanzeigen veröffentlicht. Unter diesem Dach werden dann die persönlichen Profile der aktiven Mitarbeiter gruppiert und tragen gemeinsam zum Image des Unternehmens bei. Um ein positives Bild zu vermitteln, sollten möglichst viele Beschäftigte aktiv sein. Xing bietet darüber hinaus die Möglichkeit, selbst aktiv nach interessanten Bewerberprofilen zu suchen und geeignete Personen direkt anzusprechen. Der Schwerpunkt liegt hier auf dem deutschen Markt. Wenn ein Unternehmen weltweit rekrutieren möchte, ist LinkedIn eine interessante Alternative oder Ergänzung.

Gerade kleinere Firmen scheuen ein Engagement in den sozialen Medien, weil sie befürchten, die notwendigen Ressourcen dafür nicht zu haben. Welchen Aufwand muss man betreiben, um auf diesen Plattformen Wirkung zu erzielen?

Das hängt unter anderem davon ab, welchen Leidensdruck ein Betrieb hat – beispielsweise bei der Personalsuche. Es ist schwierig, eine allgemeingültige Größenordnung zu nennen. In jedem Fall ist eine hauptverantwortliche Person notwendig, die täglich dafür Zeit zur Verfügung hat, in der Social-Media-Welt zu Hause ist und die Firma auch gut kennt. Eine zweite sollte mindestens involviert sein, damit ein Betrieb nicht in der Luft hängt, wenn ihn der zuständige Mitarbeiter unerwartet verlässt. Idealerweise sind sowohl das Marketing als auch die Personalverantwortlichen im Unternehmen in die Social-Media-Aktivitäten eingebunden.

Was sind neben den zeitlichen und personellen Ressourcen zentrale Erfolgsfaktoren, um im Social Media Erfolg zu haben?

Grundsätzlich gilt: Wenn ich es mache, dann muss ich es gut machen. Das bedeutet, man muss regelmäßig aktiv sein und zielgruppenadäquat auftreten. Sonst kann der Schuss auch nach hinten losgehen. Wichtig ist außerdem, dass das Niveau der Beiträge hinsichtlich Menge und Qualität auch langfristig gehalten wird. Nach zwei Monaten sind viele Themen abgearbeitet, dann brauchen die zuständigen Mitarbeiter Zeit, um zu recherchieren und weiterhin interessante Inhalte zu posten. Social Media-Aktivitäten erfordern zudem auch unternehmensintern die passenden Strukturen, die den Beschäftigten die Nutzung der sozialen Medien erlauben. Zuständige Mitarbeiter müssen auch mal eine Stunde im Internet surfen dürfen. Es braucht also inhaltliches Know-how, einen langen Atem und die Firmenkultur im Umgang mit den relevanten Medien muss sich entsprechend weiterentwickeln.

Engineering-Dienstleistungen für Kunden aus der Automobil-, Medizin- und Automatisierungsbranche sind die Spezialität des Göppinger Steinbeis Transferzentrums Mikroelektronik (TZM). In der Technologieschmiede arbeiten rund 80 Ingenieure und Softwareexperten an zukunftsweisenden Lösungen für Elektronik, Software, Konstruktion sowie Mess- und Prüftechnik. TZM ist seit Jahren auf Wachstumskurs – die Personalleitern Sandra Welter ist daher fortlaufend damit beschäftigt, das Expertenteam weiter zu vergrößern. Bei ihrer Suche nach Ingenieuren trifft sie allerdings seit längerem auf einen völlig leergefegten Bewerbermarkt. Bereits 2012 hat die Personalverantwortliche deshalb damit begonnen, die begehrten Fachleute verstärkt im Ausland zu rekrutieren.

Hohe Rückläufe auf Anzeigen in Spanien

TZM pflegte damals schon gute Kontakte zu spanischen Hochschulen – das südeuropäische Land stand deshalb schnell im Fokus der Personalverantwortlichen. Sandra Welter nutzte die bestehenden Verbindungen und schaltete zusätzlich Anzeigen in spanischen Jobbörsen. Innerhalb kürzester Zeit bewarben sich rund 150 Spanier bei dem Göppinger Unternehmen. „Ich war sehr überrascht, wie viele gut qualifizierte Absolventen und auch erfahrene Ingenieure darunter waren“, erinnert sich die Personalchefin. Nach der Sichtung der Unterlagen wurden zunächst mit ca. 6 Bewerbern Telefoninterviews geführt. 6 Bewerber bekamen schließlich ein Flugticket in die Region Stuttgart bezahlt, um sich persönlich in Göppingen vorzustellen. Mit vier Bewerbern hat TZM im Herbst 2012 einen Arbeitsvertrag abgeschlossen.

Intern organisierter Unterricht löst Sprachproblem

Die Arbeit von Sandra Welter und ihrer Kollegin hatte damit jedoch erst richtig begonnen. Die spanischen Ingenieure sprachen kaum oder gar kein Deutsch, Sprachunterricht bekam somit höchste Priorität. Um möglichst schnelle Fortschritte zu erreichen, wurde die Sprachschulung betriebsintern organisiert. Vier Monate lang kam vormittags ein Sprachlehrer ins Unternehmen und paukte mit den Spaniern deutsche Vokabeln und Grammatik.

»Die multikulturellen Einflüsse haben positive Auswirkungen auf das gesamte Betriebsklima.«

Nachmittags wurden die neuen Teammitglieder dann Schritt für Schritt in erste Projekte eingebunden. Auch die Freundin eines Ingenieurs, die mit nach Göppingen gezogen war, nahm kostenlos am unternehmensinternen Deutschunterricht teil. Es war beeindruckend, wie schnell sich die ausländischen Fachkräfte auf Deutsch verständigen konnten. Weil der interne Sprachunterricht fast zwei Drittel der Probezeit belegte, war es nach den ersten sechs Monaten allerdings nicht leicht zu beurteilen, inwieweit die Südländer den Anforderungen im Arbeitsalltag auch tatsächlich gerecht werden konnten.

Gute Erfahrungen führten zu weiteren Einstellungen

„Wir haben trotzdem ausschließlich positive Erfahrungen gemacht“, betont Welter. Nachdem die Spanier lange Zeit vergeblich versucht hatten, in ihrer Heimat eine Beschäftigung zu finden, waren sie bei ihrem deutschen Arbeitgeber hochmotiviert. Auch mit den fachlichen Kenntnissen der Südeuropäer war und ist man beim Göppinger Unternehmen sehr zufrieden. Deshalb wurden in den drauffolgenden Monaten auch weitere ausländische Fachkräfte eingestellt. Darunter sind Technikexperten aus Chile, Bulgarien, dem Libanon, der Türkei und China sowie weitere Ingenieure aus Spanien. Aktuell haben rund 20 Prozent der Belegschaft des Engineering-Unternehmens Migrationshintergrund.

Internationale Belegschaft erleichtert Start für weitere Ausländer

Für Neuankömmlinge aus dem Ausland ist es zwischenzeitlich sehr viel leichter bei TZM Fuß zu fassen, weil sie von den erfahrenen Kollegen mit ausländischen Wurzeln profitieren. Auch die deutschen Mitarbeiter sorgen regelmäßig für einen guten Einstand der neuen Teammitglieder und organisieren Wochenendausflüge in die Region oder gemeinsame Kulturveranstaltungen. Sandra Welter und ihre Kollegin helfen bei Behördengängen, der Wohnungssuche und fördern gemeinsame sportliche Aktivitäten.

Multikultureller Austausch erhöht Zufriedenheit der gesamten Belegschaft

Die Personalverantwortliche beobachtet, dass das gesamte Betriebsklima von den multikulturellen Einflüssen in der Belegschaft profitiert: „Wenn die ausländischen Kollegen beispielsweise davon berichten, welche Probleme es in ihren Heimatländern gibt, lernen dadurch auch die deutschen Mitarbeiter neu zu schätzen, wie gut die Rahmenbedingungen in Deutschland und bei TZM sind“, berichtet sie. Sie ist regelmäßig bei den Teams zu Besuch, die direkt bei den Kunden vor Ort arbeiten. „Es ist für mich sehr motivierend zu sehen, mit wie viel Spaß beispielsweise ein Schwabe, zwei Spanier und ein Chinese zusammenarbeiten.“ Bei den Auftraggebern wirbt die Personalverantwortliche dafür, den ausländischen Fachkräften etwas Zeit zu geben, bis sie sich an den deutschen Arbeitsstil gewöhnt haben. Die guten Erfahrungen der vergangenen Jahre machen es ihr dabei allerdings leicht, auf die langfristigen Vorteile der multikulturellen Projektteams zu verweisen.

Demografieorientiertes Personalmanagement ist keine neue Geheimwaffe, sondern vielmehr die intelligente Anwendung bereits vorhandener Personalinstrumente auf die Herausforderungen durch den demografischen Wandel. Diese Feststellung steht am Beginn unseres Gesprächs mit Prof. Dr. Uwe Schirmer, der seit Jahren darüber forscht, wie deutsche Unternehmen die anstehenden gesellschaftlichen Veränderungen bewältigen. Der Experte für nachhaltige Personalpolitik leitet die Bachelor- und Masterstudiengänge Personalmanagement an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Lörrach und berät Firmen und Institutionen im Demografiemanagement. Wir sprachen mit ihm darüber, wie sich demografieorientierte Personalkonzepte auch in kleineren Betrieben realisieren lassen.

WRS: Prof. Schirmer, den meisten Unternehmern ist es durchaus bewusst, dass die demografische Entwicklung zu großen Herausforderungen führen wird. Trotzdem belegen Ihre Studien, dass es den Firmenverantwortlichen schwer fällt, daraus praktische Konsequenzen zu ziehen. Wie gut sind die mittelständischen Betriebe für die anstehenden Veränderungen gerüstet?

Prof. Dr. Uwe Schirmer: Leider richten die Unternehmer in kleineren Firmen ihre personalpolitischen Anstrengungen noch viel zu wenig und vor allem nicht langfristig auf die demografischen Risiken aus. In unseren Untersuchungen stellen wir fest, dass sie vor allem mit punktuellen Aktivitäten reagieren, wenn beispielsweise auf eine Stellenanzeige die Bewerbungen ausbleiben oder der Ruhestand eines Leistungsträgers vor der Tür steht. Sie gehen dann vielleicht auf ein oder zwei Bewerberbörsen oder stellen erstmals einen ausländischen Facharbeiter ein, was ihnen kurzfristig durchaus aus der Klemme hilft. Mittelfristig bekommen sie aber neue Probleme, die sich irgendwann nicht mehr mit Einzelmaßnahmen bewältigen lassen.

Wie können sich die kleinen Firmen angemessen darauf einstellen, dass sich das Fachkräfteangebot verändert und die eigenen Belegschaften immer älter werden?

Um eine nachhaltige Wirkung zu erreichen, sollten die Unternehmer ihre gesamte Belegschaft im Blick haben und die Aktivitäten nicht nur auf eine bestimmte Zielgruppe oder eine aktuelle Situation beschränken. Demografieorientiertes Personalmanagement bedeutet, in Lebensphasen zu denken und dafür jeweils passende Angebote zu machen. Dazu gehören Anstrengungen, um begehrte Fachkräfte zu gewinnen, erfahrene Mitarbeiter zu binden und die älteren Beschäftigten darin zu unterstützen, gesund und möglichst lange arbeitsfähig zu bleiben.

Kleine Unternehmen haben dafür aber nur begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung. Viele wissen auch einfach nicht, wie sie am besten damit anfangen, den demografischen Wandel aktiv zu gestalten.

Die Firmen müssen das Rad nicht neu erfinden. Ich empfehle ihnen, sich externe Partner zu suchen und beispielsweise mit Experten der Kammern und Hochschulen zu kooperieren. Über „Das Demographie Netzwerk“ (ddn) wiederum können sie sich intensiv mit Fachkollegen aus anderen Betrieben austauschen, von erfolgreichen Praxisbeispielen lernen und einen schnellen Zugang zu aktuellen Informationen bekommen.

Im Rahmen Ihres „Lörracher Modells“ beschreiben Sie verschiedene Module, an denen sich Firmen beim Einstieg in ein demografieorientiertes Personalmanagement orientieren können. Worauf kommt es an?

Zunächst muss sich die Unternehmensführung grundsätzlich dafür entscheiden, den demografischen Wandel bei allen künftigen Planungen aktiv zu berücksichtigen. Wichtig ist außerdem, eine offene Firmenkultur vorzuleben, die die unterschiedlichen Stärken der einzelnen Altersgruppen ganz bewusst wertschätzt. Der erste praktische Schritt könnte dann darin bestehen, eine Altersstrukturanalyse durchzuführen.

Bei kleineren Unternehmen reicht es im Prinzip schon aus, auf einem Blatt Papier aufzuschreiben, wie sich die Beschäftigten im Betrieb aktuell auf die verschiedenen Altersgruppen verteilen. Anschließend sollte dann auch noch dargestellt werden, wie diese Struktur in fünf oder zehn Jahren aussehen würde, vorausgesetzt man würde nichts unternehmen. Dadurch wird sehr schnell deutlich, in welchen Bereichen es in absehbarer Zeit Handlungsbedarf gibt, weil beispielsweise mit altersbedingten Abgängen zu rechnen ist.

Welche Instrumente helfen dabei, negativen Entwicklungen entgegenzusteuern?

Zur Verfügung steht das gesamte Instrumentarium der Personalarbeit. Die einzelnen Maßnahmen sind gar nicht so kompliziert – vieles wird sowieso schon in den Unternehmen eingesetzt. Das können besondere Anstrengungen in der Personalbeschaffung sein oder gesundheitsorientierte Maßnahmen, um die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu erhalten. Ein Autohaus auf der Suche nach Fachkräften haben wir unter anderem darin unterstützt, die vorhandenen Stellenanzeigen so umzuformulieren, dass diese nicht nur junge Fachkräfte, sondern ausdrücklich auch Arbeitnehmer über 45 Jahren ansprachen. Lohnenswert sind auch alle Aktivitäten, die Mitarbeiter emotional an das Unternehmen binden. Gerade hier haben die kleineren Firmen ihre Stärken, weil sie das familiäre Umfeld und die Rahmenbedingungen ihrer Mitarbeiter meistens sehr gut kennen und mit individuellen Regelungen und Aktivitäten gezielt darauf eingehen können.

Work-Life-Balance ist Quatsch!“ – Diese provokative Auffassung vertritt Heiner Scholz, der Gründer und Vorstand der Böblinger Dexina AG. „Wir wollen schließlich auch bei der Arbeit ein gutes Leben haben“, betont der Unternehmer und ergänzt, dass dazu für ihn auch die Möglichkeit gehört, die Zeit für Arbeit, Familie, Freunde oder ein zeitaufwendiges Hobby ausbalancieren zu können. „Für uns heißt Live@Work, dass man an das Leben bei der Arbeit denselben Anspruch wie an das Leben im Privaten hat. Und eben nicht das Leben morgens um 8 Uhr abgibt und nach Feierabend um 17 Uhr wieder abholt.“ Wer wissen will, wie so etwas in der Praxis funktioniert, den lädt er ein ins Forum 1 auf dem Böblinger Flugfeld. Dort hat sein Beratungsunternehmen mit rund 60 festen und 40 freien Mitarbeitern 2013 einen neuen Bürokomplex bezogen.

Berufseinsteiger, junge Eltern und auch erfahrene Experten ohne Kinder schätzen die offene Atmosphäre

Der Umzug seiner Firma war für den dreifachen Familienvater Anstoß, um seine jahrelang gehegte Vision von einer lebenswerten und familienfreundlichen Arbeitskultur tatsächlich Realität werden zu lassen. Ein spezielles Raumkonzept bot endlich den passenden Rahmen für seine Ideen. Die Belegschaft experimentierte, verwarf und optimierte, bevor sie alle Maßnahmen, die sich bewährt hatten, in der Philosophie Live@Work zusammenfasste. In den letzten zwei Jahren haben sich dadurch nicht nur die Arbeitsumgebung, sondern auch der Alltag des Unternehmens vollkommen verändert. Vertrauensarbeitszeit, „Everywhere Office“, eine stärkenorientierte Personalentwicklung und ein betriebliches Gesundheitsmanagement sind zentrale Bausteine der Firmenkultur geworden. Mit großer Überzeugung empfiehlt Dexina das Konzept auch ihren Kunden weiter, denn die Beratung zu modernen Arbeitswelten und -kulturen ist zwischenzeitlich der wichtigste Schwerpunkt des Dienstleistungsportfolios.

Mehr Freiheit bedeutet automatisch auch mehr Verantwortung

Wer jedoch glaubt, dass es bei Dexina nur ums Wohlfühlen geht, der liegt falsch, warnt Heiner Scholz vor unrealistischen Erwartungen. „Wir arbeiten sehr hart und fordern viel von unseren Mitarbeitern. Mehr Freiheit bedeutet automatisch auch mehr Verantwortung“, betont er. Es zählt ausschließlich das Ergebnis und nicht die Anwesenheit im Unternehmen. Auf dem Böblinger Flugfeld wird Vertrauensarbeitszeit wörtlich genommen und jeder arbeitet, wann und wo er will. Dass darüber der Vorgesetzte informiert wird, ist jedoch für alle selbstverständlich.

Sandra Dambacher, zuständig für Kommunikation, hat einige ihrer Ideen bei sich zu Hause auf dem Sofa oder im Garten entwickelt, weil sie dort die notwendige Ruhe hatte. Sie kommt morgens oft erst gegen 10 Uhr ins Büro, hat jedoch kein Problem, auch noch spätabends ihre Mails zu beantworten. Das wird allerdings nicht erwartet, und es gibt bei Dexina auch zahlreiche Kollegen, die ganz klassische Arbeitszeiten wählen und ihren Mailaccount nach 17 Uhr keines Blickes mehr würdigen. Einige Mitarbeiter arbeiten Teilzeit, andere wollen einfach ganz spontan mal später starten oder früher gehen. Prinzipiell sind alle Zeitmodelle möglich, wenn sie im Team und mit den Vorgesetzten abgesprochen sind. Warum jemand an bestimmten Tagen weniger oder im Homeoffice arbeiten will, danach fragt niemand.

Viele Interessierte kommen nach Böblingen, um vor Ort zu begutachten, wie eine Arbeitswelt aussieht, in der selbst der Chef keinen eigenen Schreibtisch mehr hat, Kinder herumtollen und die Mitarbeiterküche besser ausgestattet ist als die eigene daheim. Zur Dexina-Arbeitswelt gehören auch ergonomische Arbeitsplätze, Rückzugs- und Kreativzonen, eine Dachterrasse zum Arbeiten und Relaxen sowie ein schallgedämpft verglastes Kinderbüro. In diesem treffen die Besucher möglicherweise auf André Fröhlich und seine Tochter Lena, die hier von Zeit zu Zeit gemeinsam den Tag verbringen. Die Kleine ist zwischenzeitlich der Liebling vieler Kolleginnen und deshalb nicht selten auch auf der gesamten Bürofläche unterwegs. Für die jungen Eltern bei Dexina ist es eine große Erleichterung, dass sie ihre Kinder jederzeit mit ins Büro nehmen können.

Aber auch Berufseinsteiger oder erfahrene Experten sind von der offenen und kreativen Atmosphäre des Unternehmens beeindruckt, egal ob sie hier schon länger arbeiten oder zu Vorstellungsgesprächen nach Böblingen kommen. Ihr persönliches Feedback zeigt Heiner Scholz, dass sich Menschen in allen Lebensphasen in der Dexina-Arbeitswelt wohlfühlen. Hohe Bewerberzahlen, sinkende Fluktuations- und Krankheitsraten sowie eine bei Mitarbeiterbefragungen ermittelte gute emotionale Bindung an das Unternehmen sind ganz konkrete Messgrößen, die ihm den Nutzen von Live@Work bestätigen.

Bei FEMOS arbeiten Menschen mit und ohne Behinderung Hand in Hand – rund die Hälfte der Belegschaft hat eine körperliche oder psychische Beeinträchtigung. Weil 2013 der Krankenstand besonders hoch ist und sich mehrere Mitarbeiter überlastet fühlen, investiert das Unternehmen seither konsequent in die Gesundheit seiner Beschäftigten. In jüngster Zeit geht es vor allem darum, psychische Belastungen zu verringern.

Die FEMOS gGmbH wurde 1989 gegründet, um Menschen mit Behinderung ein dauerhaftes und sozialversicherungspflichtiges Arbeitsverhältnis zu ermöglichen. Sie betreibt vier CAP-Supermärkte, eine Möbelhalle, ein Hilfsmittellogistikcenter der AOK sowie eine Wertstoffsortierung. Am Hauptsitz in Gärtringen werden außerdem Ladungsträger und Elektrobaugruppen gefertigt. Durch seine vielseitigen Arbeitsfelder kann der Integrationsbetrieb 165 Menschen mit unterschiedlichsten Fertigkeiten eine Arbeit anbieten. Er ist ein regulärer und wettbewerbsorientierter Marktteilnehmer – für seinen sozialen Auftrag wird er mit Mitteln aus der Ausgleichsabgabe gefördert.

Bei dem Gärtringer Mittelständler legt man schon immer Wert darauf, die Arbeitsprozesse bestmöglich an die individuellen Fähigkeiten der Menschen anzupassen. Trotzdem hat der Betrieb 2013 einen hohen Krankenstand zu verzeichnen. Als zudem mehrere Beschäftigte über zu hohe Arbeitsbelastung klagen, ist der Geschäftsführer Wilhelm Kohlberger alarmiert. Der Diplom-Ingenieur und Arbeitspsychologe weiß, dass sich hohe Fehlzeiten und eine Mehrbelastung der Belegschaft gegenseitig bedingen. Um den Teufelskreis zu unterbrechen, soll die Förderung der Mitarbeitergesundheit verstärkt in den Mittelpunkt rücken. „Zunächst wollte ich jedoch ein möglichst objektives Gesamtbild sämtlicher Belastungsfaktoren haben“, erläutert er seine Überlegungen. Gemeinsam mit seinen Abteilungsleitern fällt er die Entscheidung, ein professionelles betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) zu etablieren.

Wilhelm Kohlberger, FEMOS-Geschäftsführer, Foto: Fotograf Dilger

„Die wachsende Bedeutung psychischer Belastungen war uns seit Langem bewusst. Ich verspreche mir einiges davon, die psychischen Gefährdungsfaktoren systematisch zu analysieren. Denn um die Verhältnisse möglichst gesundheitsgerecht zu optimieren und auch unsere Mitarbeiter in geeigneter Form zu stärken, reichen einzelne Rückmeldungen aus den Abteilungen nicht aus.“

Der Firmenchef betraut eine Mitarbeiterin des betriebseigenen Sozialdienstes damit, die Ist-Analyse der vorhandenen Belastungsfaktoren anzugehen. Eine BGM-Arbeitsgruppe mit der verantwortlichen Sozialarbeiterin, den Führungskräften, dem Betriebsrat und neun Mitarbeitervertretern wird das wichtigste Steuerungsgremium. Dem Führungskreis gelingt es, Freiwillige aus allen Abteilungen dafür zu gewinnen. Erste Maßnahmen zielen darauf ab, die vielfältigen Arbeitsplätze nach ergonomischen Gesichtspunkten zu optimieren. In der Belegschaft gibt es Bedenken – einige vermuten, dass durch die Arbeitsplatzanalysen vor allem die Produktivität gesteigert werden soll. Als konkrete Veränderungen zu Arbeitserleichterungen führen, lassen sich jedoch auch die Skeptiker überzeugen. Nach einem Jahr zeigen sich die ersten Auswirkungen – die Fehlzeiten sinken.

Der Arbeitskreis und die projektverantwortliche Mitarbeiterin haben jedoch zu wenig Zeit, um das BGM kontinuierlich voranzutreiben. Es kommt zu Phasen, in denen wenig passiert. Als schließlich der Krankenstand wieder ansteigt, entscheidet man sich, die externe Gesundheitsmanagerin Annette Bantel-Kochan einzubinden. Sie soll nicht nur ihr Wissen einbringen, sondern für Kontinuität beim BGM sorgen.

„Für den Erfolg braucht man einen langen Atem“, betont Wilhelm Kohlberger. Für äußerst wichtig hält er es außerdem, die Belegschaft, beispielsweise über den Newsletter der BGM-Gruppe, regelmäßig über Ziele und Maßnahmen zu informieren. Von einer neutralen Moderation durch die Dienstleisterin verspricht er sich weitere entscheidende Vorteile.

Annette Bantel-Kochan startet Anfang 2016 und macht zunächst eine Bestandsaufnahme der bisherigen BGM-Maß-nahmen. Die zertifizierte Auditorin für psychische Belastungen fragt auch die Belegschaft nach ihren Verbesserungsvorschlägen und neuen Ideen. Für den Herbst bereitet sie den Einstieg in die psychische Gefährdungsbeurteilung vor. Dazu wurden zunächst die Personalkennzahlen der einzelnen Bereiche analysiert. In zwei Abteilungen waren die Werte besonders auffällig, dort wurden anschließend Gruppenbefragungen durchgeführt. In weiteren Schritten sind dann Einzelinterviews zu verschiedenen Arbeitsplatztypen geplant.

Annette Bantel-Kochan, Geschäftsführerin anbako-BGM, Foto: Schuster

„Es gibt bei der psychischen Gefährdungsbeurteilung oft Vorbehalte bei Mitarbeitern und Leitungspersonen, die befürchten, dass ihr persönliches Verhalten auf den Prüfstand kommt. Deshalb betone ich ausdrücklich: Es geht um die Erhebung von Belastungsprofilen an den jeweiligen Arbeitsplätzen und nicht um den einzelnen Mitarbeiter.“

Wer heutzutage einen neuen Job sucht, geht online. Zahlreiche Studien zur Bewerbungspraxis belegen, dass sich Stellensuchende in erster Linie in den Jobbörsen im Internet und auf den Webseiten der Unternehmen nach einem passenden Arbeitsplatz umschauen. Laut den von der Universität Bamberg erhobenen „Recruiting Trends 2015“ werden neun von zehn offenen Stellen auf speziellen Karriereseiten der Firmen veröffentlicht. Fast Dreiviertel aller Vakanzen sind zusätzlich in den relevanten Jobbörsen im Internet ausgeschrieben. Beide Kanäle konnten über die letzten Jahre hinweg einen stetigen Zuwachs verzeichnen. Printmedien verlieren dagegen für den Stellenmarkt zunehmend an Bedeutung.

»Immer mehr Menschen nutzen ihr Smartphone oder Tablet zur Stellensuche.«

Vor allem für die Personaler der großen Firmen ist es selbstverständlich geworden, die Möglichkeiten der digitalen Welt zu nutzen, um neue Mitarbeiter zu rekrutieren und für sich als Arbeitgeber zu werben. Unter dem Stichwort E-Recruiting unterstützen elektronische und webbasierte Anwendungen heute sämtliche Prozesse der Mitarbeitergewinnung, angefangen vom Personalmarketing und der konkreten Stellenausschreibung über die Kommunikation mit den Bewerbern bis hin zum endgültigen Auswahlprozess.

Das Herz jeder E-Recruiting-Strategie ist die Karriereseite eines Unternehmens. Berufseinsteiger wie auch Berufserfahrene suchen hier neben aktuellen Stellenangeboten vor allem nach authentischen Einblicken und Hintergrundinformationen zur Unternehmenskultur, den grundsätzlichen Arbeitsbedingungen oder den Sozialleistungen der Betriebe. Außerdem wollen sie bei Bedarf möglichst unkompliziert in Kontakt kommen können – sei es mit dem zuständigen Recruiter, künftigen Fachvorgesetzten oder Mitarbeitern des potenziellen Arbeitgebers.

Weil immer mehr Menschen ihr Smartphone oder Tablet zur Stellensuche nutzen, müssen Karriereseiten, Stellenanzeigen und sämtliche Angebote zum Employer Branding auch auf diesen mobilen Endgeräten funktionieren. Das ist allerdings nicht selbstverständlich. Notwendig ist dafür ein Responsive Design, das sich flexibel an die Displays der verwendeten Endgeräte anpasst. Zukunftsorientierte Personaler setzen zunehmend auf spezielle Mobile Recruiting-Anwendungen, die die wachsende Verbreitung von Smartphones und Tablets für die Personalbeschaffung gezielt nutzen. Apps wie Talentcube oder Viasto machen es zum Beispiel möglich, Bewerbungen auf dem Handy zu managen, Profile als Videopräsentationen aufzuzeichnen oder zeitversetzte Videointerviews zur Vorauswahl der Kandidaten durchzuführen. Weil visuelle Elemente auf kleineren Displays viel besser funktionieren als Text, gewinnen grafische Animationen, Fotos und Bewegtbild-Anwendungen verstärkt an Bedeutung.

»Stellensuchende wollen sich schnell und unkompliziert bewerben.«

Auch die Sozialen Netzwerke sind auf dem Vormarsch, wenn es um Personalmarketing oder Stellenbesetzungen geht. HR-Spezialisten sehen die Personalgewinnung mit Hilfe von Social Media als eine der wichtigsten gegenwärtigen Herausforderungen an. Viele Firmen veröffentlichen ihre Stellenausschreibungen heute zusätzlich in sozialen Netzwerken wie Facebook, Xing oder LinkedIn. Gleichzeitig begleiten sie dort ihre Ausschreibungen durch gezielte Postings und Aktionen, mit denen sie für sich als Arbeitgeber werben. Für solche Employer Branding Aktivitäten sind die Sozialen Medien besonders gut geeignet.

Gepostete Inhalte können individuell auf die jeweilige Zielgruppe zugeschnitten und durch Fotos oder Videos ergänzt werden, die einen authentischen Blick hinter die Kulissen gewähren. Für die jüngeren Zielgruppen sind dafür vor allem die Foto-Apps Instagram und Snapjet und die Videoplattform Youtube im Kommen. Eine wachsende Anzahl von Firmen entwickeln bereits spezielle Social Media Strategien, um ihre Aktivitäten langfristig zu planen und mit anderen Maßnahmen zu vernetzen. Und auch eigens benannte Social Media Verantwortliche, die die Plattformen intensiv betreuen, sind keine Seltenheit mehr.

Laut Umfragen haben die Firmen in Deutschland die Bedeutung der digitalen Medien für ihre Wettbewerbsfähigkeit grundsätzlich erkannt. In der praktischen Personalarbeit sind die Erfordernisse und Chancen der Digitalisierung allerdings oft noch nicht angekommen. Nur ein Drittel der Stellensuchenden, die an einer Studie zur Bewerbungspraxis 2015 teilgenommen hatten, konnten Karriereseiten auf ihren mobilen Endgeräten problemlos lesen. Besonders kleineren und mittelständischen Betrieben fehlt es oft noch an Know-how, um die ständig neuen Tools der digitalen Welt für die Personalgewinnung tatsächlich erfolgreich anzuwenden. Viele Entscheider sind außerdem unsicher, ob und welche der verschiedenen digitalen Plattformen und Anwendungen für ihre speziellen Zielgruppen auch tatsächlich relevant sind.

Wenn Firmen sich allerdings nur mit halbem Herzen für E-Recruiting-Maßnahmen entscheiden, ist das besonders nachteilig. Sie sind dann vielleicht in Facebook präsent, posten aber nur alle acht Wochen neue Inhalte und sorgen dadurch eher für negative Resonanz in der Internet-Community. Ähnlich wirken Karriereseiten, die auf einem Tablet oder Smartphone nicht geöffnet oder gelesen werden können. Auch fehlende Kontaktmöglichkeiten oder zu langsame Reaktionszeiten auf Anfragen zerstören die gute Reputation eines Unternehmens. Bewerber haben heutzutage sehr hohe Ansprüche an die Kommunikation mit einem potenziellen Arbeitgeber und erwarten einfache, effiziente und schnelle Abläufe im Bewerbungsverfahren. Eine positive Candidate Experience wird immer wichtiger, um bei Fachkräften zu punkten.

Personalverantwortliche benötigen deshalb Zeit sowie finanzielle und personelle Ressourcen, um die verschiedenen Plattformen professionell zu pflegen und mit den Bewerbern in der gewünschten Form zu kommunizieren. E-Recruiting kann darüber hinaus nur gelingen, wenn die Geschäftsführung tatsächlich den Mut hat, authentische Einblicke ins Unternehmen zuzulassen. Und dafür braucht es wiederum eine Firmenkultur, in der auch gelebt wird, was die Employer Branding Botschaften in den sozialen Netzwerken versprechen. Mittelständische Firmen haben hier wichtige Vorteile: Sie konnten schon immer dadurch punkten, dass sie eine besondere Arbeitsatmosphäre und persönliche Beziehungen pflegen. Ein Blick hinter die Kulissen wäre deshalb wünschenswert. Vorausgesetzt, sie legen ihre Skepsis ab und eignen sich das notwendige Know-how an, könnten sie ihre Trümpfe mit Unterstützung der digitalen Medien künftig noch sehr viel besser ausspielen.

Der Weg zum Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberater oder Rechtsanwalt erfordert überdurchschnittlich viel Ausdauer und Disziplin, das wissen nicht nur Branchenfachleute. Deshalb verwundert es auch nicht, dass das Team der Beratungsgesellschaft Ebner Stolz Mönning Bachem beim diesjährigen Halbmarathon in Berlin eine gute Figur abgab. Über 800 hochqualifizierte Fachkräfte mit und ohne Berufstitel sind bei dem Unternehmen beschäftigt, insgesamt sind deutschlandweit mehr als 1.000 Mitarbeiter an 15 Standorten tätig. Ob die Mitarbeiter auch sportlich einen langen Atem haben, lässt sich auf der Facebook-Seite des Unternehmens überprüfen. Dort sind sie offensichtlich gut gelaunt nach ihrem Erfolg abgebildet. Wer außerdem mehr über das Betriebsklima oder die Arbeit bei dem Beratungsunternehmen erfahren möchte, kann sich unter www.facebook.com/ebnerstolz dazu ausführlich informieren.

Seit 25. März dieses Jahres veröffentlicht Ebner Stolz Mönning Bachem auf der sozialen Plattform regelmäßig Neuigkeiten aus dem Firmenalltag sowie Wissenswertes aus der Branche. Hier finden sich Interviews mit Mitarbeitern, Berichte über Weiterbildungsveranstaltungen, Messeauftritte oder sportliche Events, aber auch Kurioses aus der Beraterwelt. Der Facebook- Auftritt ist außerdem mit der Karriereseite des Unternehmens verlinkt. Federführend für alle Inhalte sind partnerseitig Herr Thaddäus Schiller sowie Iris Ernst, die als Social-Media-Beauftragte am Stuttgarter Standort die Fäden zusammenführt. Sie beschreibt den Facebookauftritt als Bestandteil einer umfassenden Arbeitgebermarketingstrategie, mit der sich die Beratungsgesellschaft neue Kanäle zur Mitarbeiterrekrutierung erschließen will. Neben Facebook gehören auch die Kontaktnetzwerke Xing und LinkedIn zum Medien-Portfolio. Außerdem verfolgt die Medienexpertin ganz genau, was im Online-Portal WiWi-Treff oder auf der Unternehmensbewertungsplattform kununu über ihren Arbeitgeber veröffentlicht wird.

Ernst hat an der Hochschule der Medien (HdM) in Stuttgart studiert und ist im Unternehmen auch für das Veranstaltungsmanagement im Bereich der fachlichen Weiterbildung verantwortlich. Sie weiß also genau, wann gerade welches interessante Event im Unternehmen geplant wird. Kreative Ideen bekommt sie zudem von ihrem Social-Media-Team, das sich bundesweit aus zehn jungen Kollegen zusammensetzt.

»Facebook und Xing für die gesamte Belegschaft freizuschalten, war ein großer Schritt für das Unternehmen.«

Zum Einstieg in das Social-Media-Engagement wurde zunächst die Führungsebene von Ebner Stolz Mönning Bachem ausführlich über Möglichkeiten und Nutzen der sozialen Plattformen informiert. Ziel war es, in der Partnerschaft ein umfassendes Verständnis für das Thema zu schaffen. In Zusammenarbeit mit einer PR-Agentur haben Iris Ernst und ihr Team anschließend ein fundiertes Social-Media-Konzept mit einem konkreten und genau definierten Maßnahmenplan entwickelt. Darin wurde unter anderem festgelegt, welche Netzwerke zum Einsatz kommen, welche zeitlichen und personellen Ressourcen zur Verfügung stehen und wie die Verantwortlichkeiten verteilt werden. Eine zentrale Rolle spielt dabei der Content-Plan. Für einen Zeitraum von drei bis sechs Monaten beschreibt er für jede Plattform ganz genau, in welchem Turnus welche Beiträge veröffentlicht werden und wer die Informationen, Bilder und Texte dafür liefert. Über Unvorhergesehenes wird natürlich ad hoc berichtet.

Abhängig von der jeweiligen Zielgruppe der Plattformen haben Iris Ernst und ihren Kollegen unterschiedlichste Aktivitäten initiiert. Auf Xing wurde als erstes ein Firmenprofil eingestellt, zudem wird hier auch die monatliche Mandanten-Information von Ebner Stolz Mönning Bachem veröffentlicht. Zusätzlich hat das Social-Media- Team eine geschlossene Alumni-Gruppe für ehemalige Mitarbeiter eröffnet, um das Firmenkontaktnetz zu pflegen. Für die zahlreichen aktiven Mitarbeiter, die mit ihren persönlichen Profilen auf Xing vertreten sind, wurden Social-Media-Guidelines erarbeitet und verabschiedet. Darin werden konkrete Empfehlungen für den Umgang mit sozialen Netzwerken formuliert. Facebook und Xing an allen Mitarbeiterarbeitsplätzen freizuschalten, stellte für das Unternehmen eine bewusste Veränderung der Firmenkultur dar, die zunächst durchaus kontrovers diskutiert worden war.

Zwischenzeitlich sind bei Ebner Stolz Mönning Bachem jedoch alle davon überzeugt, dass die sozialen Medien ideal geeignet sind, um mit potenziellen Bewerbern direkt in Dialog zu treten und das Image als Arbeitgeber aktiv zu beeinflussen. Eine positive Wirkung erzielen die Social- Media-Maßnahmen aber auch unter den Mitarbeitern. Begeistert berichtet Iris Ernst über positive Rückmeldungen von Mitarbeitern aus ganz Deutschland, die es offensichtlich sehr schätzen, auf Facebook regelmäßig mehr von den Kollegen und Aktivitäten der anderen Standorte zu erfahren. Bei aller Begeisterung haben sich die Verantwortlichen bei Ebner Stolz Mönning Bachem allerdings eine kritische Grundhaltung bewahrt, mit der sie sämtliche Inhalte, die auf den sozialen Medien veröffentlicht werden, sorgfältig prüfen. Denn sie wissen ganz genau, dass das World Wide Web einmal publizierte Inhalten niemals wieder vergisst.