Der HR Next Generation Award zeichnet Deutschlands beste Nachwuchspersonaler aus. Sabine Burmeister gehörte 2015 zu den Top 5. Heute leitet sie im Personalmarketing der Deutschen Telekom die Online Talent Communication. In dieser Funktion verantwortet sie die Online-Strategie für die nationalen und internationalen Online-Karriereauftritte und kümmert sich auch um die Verzahnung mit den Offline-Personalmarketing-Aktivitäten. Wir sprachen mit ihr darüber, warum es sich lohnen kann, beim E-Recruiting mit anderen Unternehmen zusammenzuarbeiten und weshalb Kandidatenorientierung für sie das Leitmotto der Zukunft ist.

 

WRS: Blind Applying ist ein Beispiel dafür, wie sich der Bewerbungsprozess mit Hilfe von Kooperationen effizienter gestalten lässt. Wie funktioniert das Konzept?

Sabine Burmeister: Geringer Rechercheaufwand, eine sichere Antwort, Abenteuer und eine konkrete Perspektive. Das waren meine Anforderungen an eine unkomplizierte Bewerbung für ein Praktikum aus Sicht einer Studentin. Daraus entstand die Idee, dass sich mehrere Arbeitgeber zusammentun könnten, um gemeinsam Praktikumsplätze weltweit anzubieten. Blind Applying deshalb, weil es bis zum Schluss spannend bleiben sollte, welche Bewerber von welchem Arbeitgeber ein Angebot bekommen würden. Unerwartet schnell hatten wir 17 Partnerunternehmen für die Telekom gefunden. Im Angebot waren damit 18 spannende, sehr unterschiedliche Praktika, auf die man sich mit nur einem einzigen Lebenslauf bewerben konnte. Zum Start der Kampagne 2013 warben die Firmen auf ihren jeweiligen Facebookseiten für die vermeintliche Konkurrenz. Damit sorgten wir für unzählige Kommentare und die gewünschte Aufmerksamkeit. Während der Praktika berichteten die Teilnehmer über ihre Erfahrungen im Blind Applying Blog. Nach Vergabe der Plätze bildeten die mehr als 10.000 Bewerber zudem einen riesigen Talentpool, auf den nun alle Arbeitgeber frei zugreifen konnten.

Welche Themen stehen für Sie aktuell im Mittelpunkt?

Mobile Recruiting ist das große Thema. Als Telekom sind wir aus Tradition digital. Dies gilt auch für die Bewerberansprache. Viele Leute haben heutzutage keinen Laptop mehr zuhause, sondern nutzen nur noch Tablets und Smartphones. Deshalb muss alles, was wir online anbieten, auf diesen Endgeräten technisch und inhaltlich vor allem ansprechen, aber auch auffindbar sein. Für das Google-Ranking ist es mittlerweile ein zentrales Kriterium, ob eine Webseite für Mobilgeräte optimiert ist. Und wer weiß: In der Zukunft sollte eine Stellenanzeige möglicherweise auf der Apple Watch lesbar sein.

Welche Rolle spielen die Sozialen Medien im Recruiting der Telekom?

Social Media nutzen wir vorwiegend für das Employer Branding. Mit unserer übergreifenden HR-Online-Strategie „Active. Emotional. Linked“ repräsentieren wir Telekom Karriere zielgruppengerecht in sozialen und Business-Netzwerken. Facebook und Instagram sind beispielsweise für jüngere Zielgruppen perfekt geeignet, um eine tolle Arbeitsatmosphäre glaubwürdig zu präsentieren. Alle Arbeitgeber werden immer transparenter, ob sie es wollen oder nicht. Auf den sozialen Plattformen tauschen sich Stellensuchende, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter zu allen möglichen Fragen aus. Das ist für uns eine große Chance durch Postings oder Community-Management aktiv mitzuspielen. Auch Arbeitgeberbewertungsplattformen werden immer mehr genutzt. Den Bewerbern ist durchaus bewusst, dass Bewertungen beispielsweise auf kununu tendenziell negativ sind. Sie beobachten allerdings sehr genau, wie ein Unternehmen mit den Rückmeldungen umgeht. Möglichst zeitnah, serviceorientiert und authentisch darauf zu reagieren, ist deshalb in allen sozialen Medien unser Anspruch.

Bei der Telekom haben Sie es mit sehr unterschiedlichen Bewerbern zu tun. Variieren Sie Ihre Online-Kommunikationsstrategie je nach Zielgruppe?

Wir wählen sowohl die Kommunikationskanäle für eine Stellenanzeige als auch das begleitende Branding zur Zielgruppe passend aus. Anzeigen in den großen Jobbörsen sind für die meisten Positionen relevant. Begehrte IT-Professionals erreichen wir beispielsweise zusätzlich über Active Sourcing bei Xing. Sie bevorzugen zudem Kurzprofile und eine effiziente Kommunikation. Entsprechend gestalten wir auch die Bewerbungsformulare. BWL-Absolventen schätzen dagegen die Möglichkeit, sich individuell zu präsentieren. Hier setzen wir unter anderem auf zeitversetzte Videointerviews, in denen die Bewerber auch ihre Persönlichkeiten ausspielen können. Suchen wir einen Betriebsarzt, dann buchen wir dafür auch immer noch Printanzeigen im Ärzteblatt.

Wie sieht für Sie das Recruiting der Zukunft aus?

Eine stärkere Kandidatenorientierung ist für mich das zentrale Stichwort. Arbeitgeber müssen die Prozesse noch konsequenter aus Sicht der Bewerber denken. Insbesondere im Hinblick auf die Digitalisierung muss meines Erachtens ein Umdenken im Personalwesen stattfinden. Nicht alleine die Technik muss weiterentwickelt werden, sondern der dahinterstehende Prozess. Viele Arbeitgeber stehen hier vor ähnlichen Herausforderungen. Daher halte ich auch viel von unternehmensübergreifenden Kooperationen. Ich finde es sehr spannend, den digitalen Wandel für unsere Zwecke im Personalwesen zu nutzen.

Ein Konzept, an dem sich immer mehr Personalmanager orientieren, ist die lebensphasenorientierte Personalpolitik. Sie richtet den Blick auf die Vielfalt der Lebensentwürfe und -situationen von Beschäftigten und bezieht gleichzeitig die unterschiedlichen Anforderungen verschiedener Berufsphasen mit ein. Vor dem Hintergrund einer verlängerten Lebensarbeitszeit und dem sich ändernden Fachkräftebedarf zielt sie darauf ab, dass Mitarbeiter während ihrer gesamten Berufstätigkeit motiviert arbeiten, gesund bleiben und ihre Kompetenzen aktuell halten können.

Ziel ist es, die Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeiter bis ins hohe Alter zu erhalten.

Eine Orientierung an Lebens- und Berufsphasen bedeutet nicht, das Rad völlig neu zu erfinden. Vielmehr gilt es, die bereits vorhandenen personalpolitischen Instrumente möglichen Lebenssituationen sinnvoll zuzuordnen, um sie anschließend gezielter einzusetzen. Angestrebt werden individuell passende Lösungen, die die einzelnen Mitarbeiter in ihrer jeweils konkreten Lage optimal unterstützen.

Ziel ist dabei immer, Arbeit und Privates in eine möglichst gute Balance zu bringen. Sehr schnell lässt sich so außerdem erkennen, für welche Fälle das Unternehmen noch keine geeigneten Angebote und Maßnahmen im Repertoire hat.

Die Lebensphasenorientierung geht damit über den klassischen Work-Life-Balance-Ansatz hinaus und bietet die passende Antwort auf die gestiegenen Belastungen, denen Arbeitskräfte heutzutage ausgesetzt sind. Die Beschäftigungsfähigkeit einer Belegschaft kann nur dann langfristig erhalten bleiben, wenn diese auch ausreichend Freiraum hat, um privaten Verpflichtungen nachzukommen, sich weiterzuentwickeln und ihre Kräfte wieder aufzutanken. Relevant sind nicht nur die Geburt eines Kindes oder die zunehmende Pflegebedürftigkeit von Angehörigen, wenn es um die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben geht. Auch private Weiterbildungsbestrebungen, eigene Krankheits- und Krisenzeiten, ehrenamtliche Tätigkeiten oder besondere Hobbys machen es erforderlich, berufliche und persönliche Anforderungen immer wieder neu auszutarieren.

Es gilt, unter den personalpolitischen Instrumenten das passende auszuwählen, um die Mitarbeiter möglichst individuell zu unterstützen.

Bei allen Bestrebungen nach einer maßgeschneiderten Lösung dürfen jedoch die Belange des Unternehmens nicht vernachlässigt werden. Die Individualisierung hat da ihre Grenzen, wo sie zulasten der Vorgesetzten und anderer Teammitglieder erfolgt oder übergeordnete ökonomische Ziele des Unternehmens gefährdet. Es geht deshalb immer auch darum, einen tragfähigen Kompromiss zu finden. Werden diese Einschränkungen berücksichtigt, schafft die Ausrichtung der Personalpolitik an den Berufs- und Lebensphasen der Beschäftigten jedoch sehr gute Voraussetzungen, um auf der Basis zufriedener, gesunder und leistungsfähiger Mitarbeiter die Zukunft zu meistern.

Dominik Jauch, Maschinenbau-Ingenieur und Geschäftsführer von SPINNER automation GmbH ist stets bereit, neue Wege zu gehen. Was nicht optimal läuft, wird verbessert. Seine Mitarbeiter können ein Lied davon singen. Es handelt von einem ganz normalen mittelständischen Maschinenbauer auf dem Weg zur agilen Organisation.

Die Geschichte beginnt 2002 in Markgröningen: Damals entsteht aus dem zwei Mann starken Konstruktionsbüro von Dominik Jauch und seinem Vater Manfred die SPINNER automation GmbH. Die beiden Automatisierungsexperten kooperieren dazu mit der Sauerlacher Werkzeugmaschinenfabrik Spinner. Mit ihrem technologischen Know-how werden schon kurze Zeit später die Spinner-Standardmaschinen nach spezifischen Kundenwünschen zu automatisierten Anlagen umgebaut. Das Unternehmen beginnt zu wachsen. 2004 steigen die Markgröninger in die Robotertechnik ein, es werden weitere Mitarbeiter eingestellt.

Dominik Jauch hat bald den Eindruck, dass es mehr Strukturen braucht – er führt Abteilungen ein. Die Leitung überträgt er seinen besten Fachleuten. „Eine Entscheidung, die fast alle expandierenden Mittelständler so treffen“, kommentiert er den damaligen Schritt. Heute weiß er es besser: Hervorragende Techniker haben nicht automatisch Führungsqualitäten. Es kommt zu Missverständnissen. Man spricht jetzt über mehrere Stufen miteinander, die Abstimmungen laufen zwischen den Abteilungsleitern ab. Was am Ende dabei herauskommt, ist nicht das, was die Kunden wollten.

Die Probleme werden auf einem Unternehmenstag mit der Belegschaft diskutiert. Man beschließt gemeinsam, zusätzliche Projektleiter zu schaffen, die sich gezielt um die einzelnen Aufträge kümmern. Eine klassische Matrixorganisation. Doch auch diese Struktur ist nicht wirklich effizient. Daraufhin entscheidet sich der Firmenchef, die Abteilungsleiterebene abzuschaffen. Er bildet kleine flexible Teams aus den Projektleitern und jeweils einem Mitarbeiter aus Konstruktion, Elektrotechnik, Montage und Programmierung. Die Mitarbeiter beginnen zunehmend selbstorganisiert und eigenverantwortlich zusammenzuarbeiten. Die Abstimmung untereinander wird deutlich besser. Allerdings wird auch offensichtlich, dass nicht alle diesen Weg mitgehen können oder wollen. In den nächsten Monaten verlassen acht Personen das Unternehmen. Trotzdem ist Dominik Jauch davon überzeugt, auf dem richtigen Weg zu sein. Er beschäftigt sich intensiver mit der agilen Managementmethode Scrum und versteht immer besser, warum es sich lohnt, Verantwortung und Entscheidungskompetenzen in die Teams zu übertragen.

2016 ist SPINNER automation eine überwiegend agile Organisation, in der es auch keine Projektleiter mehr gibt. Die mittlerweile 65 Mitarbeiter arbeiten heute in mehreren selbstorganisierten Teams, die jeweils die Fachkräfte eines Funktionsbereichs zusammenfassen – also zum Beispiel alle Konstrukteure, alle Monteure etc. Angelehnt an Scrum werden sie jeweils von einem Moderator unterstützt, der auf die Einhaltung der agilen Regeln achtet. Die Kundensicht bringen die Vertriebsmitarbeiter in die Teams mit ein. Ansonsten gibt es nur noch das Führungsteam, das sich vor allem als Unterstützungsteam definiert. Außer den beiden Geschäftsführern und der Personalverantwortlichen gehören zwei Mitarbeiter dazu, die sich, zusätzlich zu ihren fachlichen Aufgaben, besonders für die Unternehmensentwicklung engagieren. Die Runde kümmert sich um strategische Fragen und schafft den Rahmen, damit agiles Arbeiten bei SPINNER automation erfolgreich gelebt werden kann.

Die Selbstorganisation basiert auf Wochenplänen, täglichen 15-minütigen Abstimmungsrunden und einem Wochenrückblick. Es soll erreicht werden, dass die Teams während der Woche von außen ungestört an ihren Zielen arbeiten können. Die Leistungssteuerung findet vor allem durch die soziale Kontrolle in den Gruppen statt. Die Personalverantwortliche spielt in der neuen Struktur eine zentrale Rolle. Sie fungiert als Moderatorin, ist wichtige Austauschpartnerin des Firmenchefs und für die organisatorische Seite der Personalarbeit verantwortlich. In den Bewerbungsgesprächen vermittelt sie die Werte, Ziele und Rahmenbedingungen des Unternehmens. Zudem begleitet sie die regelmäßigen Personalgespräche und berät bezüglich Personalentwicklung und Gehaltsfragen. Endgültige Einstellungsentscheidungen werden jedoch immer vom Team getroffen.

Foto: SPINNER automation GmbH

„Bei allem, was wir verändern, ist es entscheidend, dass wir im Führungsteam Offenheit, Vertrauen und Wertschätzung vorleben. Wir informieren die Mitarbeiter deshalb monatlich über alle wichtigen Zahlen und laden außerdem jährlich die gesamte Belegschaft zu Strategieworkshops ein. Dort bestimmen wir gemeinsam Visionen und Ziele und diskutieren und erarbeiten auch weitere Verbesserungen. Ich bin sicher, unsere Projekte werden zukünftig noch sehr viel komplexer werden. Um auch weiterhin innovative und konkurrenzfähige Lösungen zu schaffen, gibt es für mich zu agilen Strukturen keine Alternative.“
Dominik Jauch, Geschäftsführer

Etwa alle zwei Wochen treffen sich Softwarespezialisten und Verwaltungsmitarbeiter der IT-Designers Gruppe zu Inhouse-Schulungen im Entennest in Esslingen. Dort ist die Firmenzentrale der Unternehmensgruppe für Softwareentwicklung, die insgesamt rund 120 Mitarbeiter mit überwiegend technischem Hintergrund beschäftigt. Im Rahmen des Maßnahmenpakets „Mitarbeiterentwicklung“ lernen diese die neuesten Entwicklungstools kennen, tauschen sich über aktuelle Technologien aus oder entwickeln ihre Kommunikationsfähigkeiten weiter.

Was geschult wird, haben die Beschäftigten oft selbst vorgeschlagen. Nicht nur deshalb sind die Termine in der Regel sehr schnell ausgebucht. Denn wer in der Softwareentwicklung auf höchstem Niveau mitspielen möchte, muss stets auf dem neuesten Stand sein. In der Esslinger Softwareschmiede sind sich Geschäftsführung und Mitarbeiter dessen gleichermaßen bewusst.

Das Unternehmen hat aus diesem Grund ein betriebseigenes Schulungsprogramm entwickelt und stellt jedem Mitarbeiter jährlich bezahlte Weiterbildungszeit von insgesamt rund drei Arbeitswochen zur Verfügung. Diese kann für die internen Workshops, aber auch für externe Seminare oder wichtige Fachkongresse genutzt werden.

Zur Philosophie der Esslinger Softwareentwickler gehört es auch, allen Beschäftigten eine berufsbegleitende Weiterqualifizierung zum Master vorzuschlagen. Das Unternehmen unterstützt diese Fortbildung unter anderem mit sehr flexiblen Arbeitszeiten und einer entsprechenden Zeitgutschrift für die Prüfungsvorbereitung. Auch die bestens ausgestattete Fachbibliothek und betriebsinterne Lerngruppen tragen dazu bei, dass die Zusatzqualifizierung erfolgreich abgeschlossen werden kann. Aktuell nutzen rund 2/3 der Berufseinsteiger in der Unternehmensgruppe diese Möglichkeit. Die Jury des Innovationspreises Weiter-bildung war insbesondere von der Regelmäßigkeit und dem Umfang der Weiterbildungsanstrengungen sowie der gelebten Lernkultur beeindruckt. Mit dem Geschäftsführer Steffen Ehlers sprachen wir darüber, warum es dem Unternehmen leichter fällt als anderen, in seine Mitarbeiter zu investieren.

WRS: Herr Ehlers, während die meisten baden-württembergischen Unternehmen mit Protest auf das neue Bildungsgesetz reagiert haben, stellen Sie überdurchschnittlich viel Zeit und Geld für die Qualifizierung Ihrer Mitarbeiter zur Verfügung. Was motiviert Sie dazu?

Steffen Ehlers: Unser Ziel ist, eine höhere Fachkompetenz anbieten zu können als die Mitbewerber. Für unser Unternehmen ist lebenslanges Lernen deshalb seit jeher Programm: Das galt bereits für den Firmengründer Prof. Dr. Joachim Goll, der mit der Gründung des Steinbeis Transferzentrum Softwaretechnik 1994 den Grundstein für den Unternehmensverbund gelegt hat. Auch die aktuelle Geschäftsführung strebt danach, das Know-how unserer bereits hoch qualifizierten Mitarbeiter fortlaufend zu erweitern. Dass wir tatsächlich besser sind als Wettbewerber, bestätigen die jährlichen Befragungen bei unseren Kunden.

Haben Sie nicht die Befürchtung, dass Sie Ihre Mitarbeiter zuerst teuer ausbilden und diese dann anschließend von Kunden abgeworben werden?

Fast 40 Prozent unserer Experten sitzen bei den Kunden vor Ort – da kann es schon passieren, dass die hoch qualifizierten Fachleute auch lukrative Angebote von den Auftraggebern bekommen. Gleichzeitig sind wir in der regionalen Wirtschaft aber auch genau deshalb sehr gut vernetzt, denn zahlreiche Ansprechpartner auf Kundenseite sind ehemalige Mitarbeiter. Und längst nicht jeder nimmt diese Angebote der Kunden an, denn viele schätzen die Aufgaben und Möglichkeiten, die unsere Unternehmensgruppe bietet. So bleiben Absolventen, die zu uns kommen, im Durchschnitt mehr als sechs Jahre im Unternehmen und etwa 25 Prozent der aktuellen Belegschaft sind länger als zehn Jahre bei uns – das ist ein sehr hoher Wert für den IT-Bereich.

Nützt Ihnen Ihr hohes Weiterbildungsengagement auch bei der Rekrutierung neuer Fachkräfte?

Da gerade die jungen Talente sehr viel Wert auf die Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten legen, haben wir dadurch einen wichtigen Pluspunkt im Rennen um die besten Köpfe. Durch unsere traditionell enge Verbindung zu den Hochschulen lernen die Nachwuchskräfte die Lernkultur schon sehr früh kennen. Aktuell haben wir beispielsweise mehr als 30 Studieren- de im Haus, die alle erleben, dass wir es ernst meinen mit der Wissensvermittlung. Viele davon gewinnen wir anschließend als Mitarbeiter. Wir werben auch ganz aktiv damit, beispielsweise in den Stellen-anzeigen. Und unter den erfahrenen Experten spricht es sich ebenfalls herum, dass man bei IT-Designers intensiv gefördert wird.

Dass ihre Mitarbeiter Rahmenbedingungen vorfinden, bei denen sie sich wohlfühlen, ist für Susanne Seibold existenziell. Denn die Geschäftsführerin der ARINKO Stuttgart GmbH beschäftigt vor allem Ingenieure und andere technische Experten, die auch bei den großen Konzernen in der Region Stuttgart heiß begehrt sind. Ihr Unternehmen punktet dagegen mit einer besonders mitarbeiterorientierten Firmenkultur, in der die Beschäftigten auch darüber mitentscheiden, wie ihre Arbeitsplätze gestaltet und ausgestattet werden.

ARINKO übernimmt Entwicklungs- und Konstruktionsaufgaben, insbesondere für regional ansässige Maschinenbauer. Darüber hinaus entleiht der Cannstatter Technologiedienstleister sein hoch qualifiziertes technisches Personal auch an die Auftraggeber. Wie die gesamte Dienstleistungsbranche hat das Unternehmen mit Imageproblemen, den Abwerbeversuchen der Auftraggeber und rechtlichen Restriktionen zu kämpfen. Um als Arbeitgeber trotzdem attraktiv zu sein, setzt Susanne Seibold auf einen sehr persönlichen Führungsstil, der durch Transparenz, Mitbestimmung und eine hohe Wertschätzung der Mitarbeiter geprägt ist. Es war ihr deshalb auch ein besonderes Anliegen, bei der Umgestaltung eines frei werdenden Schulungsraums zum internen Konstruktionsbüro optimale und gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen für ihre Mitarbeiter zu schaffen. Das neue Raumkonzept sollte nachhaltig sein und von den Beschäftigten mitgetragen werden. Allerdings stand für die geplante Investition nur ein enger finanzieller Rahmen zur Verfügung, der eine vollkommen neue Ausstattung und aufwendige Umbaumaßnahmen nicht möglich machte.

Diese Ausgangssituation schilderte die Unternehmerin dem Berater für Arbeitssicherheit und Ergonomie Michael Schurr, den sie bei einem Seminar der Berufsgenossenschaft kennenlernte. Nach einem gemeinsamen Vor-Ort-Termin entschied sie sich dafür, den geplanten Umbau mit der Unterstützung des unabhängigen Fachmanns zu realisieren. Besonders überzeugt hatte sie, dass er, statt teurer Markenprodukte, Ergonomie und Funktionalität in den Mittelpunkt seiner Überlegungen stellte.

Wie bei sämtlichen größeren Entscheidungen legte Susanne Seibold Wert darauf, ihre Mitarbeiter in den Gestaltungs- und Entscheidungsprozess einzubinden. Zum Projektstart informierte die Firmenchefin die Belegschaft zunächst über den möglichen finanziellen Rahmen und ihre generellen Überlegungen zur geplanten Investition. In einem zweistündigen Workshop vermittelte Michael Schurr anschließend notwendige Kenntnisse darüber, welche gesetzlichen und ergonomischen Anforderungen ein guter Büroarbeitsplatz erfüllen muss. Er stellte außerdem verschiedene Sitz-Steh-Lösungen vor, die anschließend auch zu Testzwecken zur Verfügung standen. Ziel war es, die Beschäftigten mit allen wichtigen Informationen zu versorgen, damit diese selbständig planen und entscheiden konnten.

Im nächsten Schritt formulierten die Mitarbeiter ihre persönlichen Bedürfnisse und testeten in der Praxis aus, welche der vorgestellten Lösungen am besten dazu passten. Letztendlich entschieden sie sich für bewegliche Tischgestelle, die eine flexible Sitz-Steh-Lösung bei gleichzeitiger Nutzung der bereits vorhandenen Tischplatten möglich machten. Außerdem wurden Regale gekauft, die sich je nach Bedarf dazustellen ließen. Um mehr Bewegung in den Arbeitsalltag zu bringen, sollten zudem ein Tischkicker und eine Dartscheibe angeschafft werden. Neben der Möblierung standen die Aufteilung und Strukturierung des großen Schulungsraums zur Diskussion. Gemeinsam mit der Chefin und dem Berater entschied das Team, wie die Arbeitsplätze angeordnet werden sollten und wo die Besprechungszone am besten zu platzieren sei. Akustische Probleme, die im Arbeitsalltag auftraten, lösten die Mitarbeiter, indem sie neue Regeln in der Zusammenarbeit verabschiedeten. Zum Beispiel wurden für Vieltelefonierer schnurlose Telefone angeschafft, damit diese sich bei Bedarf in einen anderen Raum zurückziehen konnten.

Susanne Seibold, Geschäftsführerin, Foto: ARINKO Stuttgart GmbH

„Durch die mitarbeiterorientierte Planung haben wir eine sehr funktionale, gesundheitsorientierte und kostengünstige Lösung gefunden, die wir auch auf weitere räumliche Veränderungen übertragen können. Es hat sich ausgezahlt, die Mitarbeiter umfassend zu informieren und anschließend darauf zu vertrauen, dass sie Entscheidungen im Sinne des Unternehmens treffen würden. Geholfen hat uns zudem der Mut zur unperfekten Lösung und die gemeinsame Bereitschaft, im Arbeitsalltag nachzubessern. Letztendlich haben wir 8.000 Euro ausgegeben. Selbst besonders kritische Mitarbeiter stehen heute hinter dem Ergebnis, das sie selbst mit beeinflusst haben.“

Wer bei Google den Begriff „Gute Führung“ eingibt, bekommt knapp 500.000 Ergebnisse angezeigt. Ganz offensichtlich gibt es unzählige Auffassungen dazu, was die Aufgaben einer Führungskraft sind und wie sie diese optimal erfüllen sollte. Die Vorstellungen von gelungener Führung stehen immer auch im Zusammenhang mit dem Umfeld, in dem sie stattfindet. Ungeachtet dessen sind sich die Verfechter unterschiedlicher Stile einig: Beim Führen geht es letztendlich darum, die Mitarbeiter so zu steuern, dass das Unternehmen oder die Organisation erfolgreich ist.

Gesellschaft und Arbeitswelt haben sich in den vergangenen Jahren sehr stark verändert. Demzufolge gibt es eine Vielzahl neuer Herausforderungen, denen sich Vorgesetzte im Rahmen ihres Führungsauftrags stellen müssen: Weil junge Talente rar sind, treten heutzutage bereits Berufsanfänger im Bewerbungsgespräch selbstbewusst auf. Deren Vorstellungen hat die Führungskraft oft mit zwei weiteren Mitarbeitergenerationen abzugleichen, die aufgrund der längeren Lebensarbeitszeit ebenfalls in ihrem Team vertreten sind. Alle wünschen sich passende Rahmenbedingungen – den Versuch, ihnen gerecht zu werden, nennt man Anforderungsmanagement.

Führen heißt vielfältige Anforderungen zu managen

Zwar helfen dabei digitale Technologien, weil sie ermöglichen, die Arbeit hinsichtlich Ort und Zeit flexibler zu organisieren Aber sie führen gleichzeitig zu neuen Anforderungen, denn auch virtuell zusammenarbeitende Teams brauchen ein gemeinsames Verständnis von Flexibilität und Verbindlichkeit. Dieses zu schaffen, ist äußerst anspruchsvoll. In Zeiten von Globalisierung und Diversität sind Teammitglieder nicht nur in verschiedensten Lebensphasen, sondern unterscheiden sich oft auch hinsichtlich Nationalität, kulturellem Hintergrund, Religion oder Geschlecht. Nicht leichter wird es dadurch, dass sich Führungskräfte gleichzeitig auch noch um Kunden, Märkte oder Innovationen kümmern müssen. Die Märkte sind unberechenbar, die Auftraggeber anspruchsvoll und das bei einem Veränderungstempo, das den Atem raubt.

Die Rollenverteilung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ändert sich

Mit traditionellen Methoden, bei denen die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter anweisen, lassen sich diese Anforderungen nicht mehr bewältigen. Schon längst sind Führungskräfte auch nicht mehr die allwissende Instanz, die für jedes Problem den Lösungsweg kennt. Wissen ist in unserer komplexen Welt zum maßgeblichen Erfolgsfaktor geworden. Deshalb brauchen Firmen das Know-how und die breite Erfahrung ihrer gesamten Belegschaft. Wenn die Mitarbeiter aber zu Beratern und Mitentscheidern werden sollen, muss die Führungsrolle zwangsläufig umgeschrieben werden. Führung, die die Zukunft des Unternehmens im Sinn hat, sollte die Menschen im Betrieb motivieren, fördern und den notwendigen Rahmen schaffen, damit diese ihre Potenziale bestmöglich im gemeinsamen Interesse entfalten können.

Es gibt keine Blaupause dafür, was künftig Chefsache ist und welche Rolle die Mitarbeiter spielen sollen. Dazu sind die Voraussetzungen und Erfordernisse in unterschiedlichen Branchen und Betriebsgrößen zu vielfältig. Eine sinnvolle Rollenverteilung zwischen Führungskraft und Geführten kann immer nur passend zu den spezifischen Rahmenbedingungen ausgehandelt werden. Ideen dazu bieten Führungsansätze, die sich zum Beispiel mit agilen Methoden, dem Führen durch Vorbild und humanistischen Wertvorstellungen auseinandersetzen.

Ein perfektes Rezept für gute Führung gibt es nicht

Grundlage fast aller gegenwärtig diskutierten Konzepte ist die Einsicht, dass gute Führung den Menschen in den Mittelpunkt stellen muss. Unternehmen können ihre Ziele heute nur noch erreichen, wenn sich die Mitarbeiter mit ihrem ganzen Potenzial einbringen. Dafür brauchen diese das Vertrauen der Führungskräfte und Freiräume, um selbstverantwortlich agieren zu können. Ein Team, das sich im Sinne seines Arbeitgebers verhalten soll, muss dessen Gesamtsituation überblicken und verstehen, wie jeder Einzelne zum Betriebserfolg beitragen kann. Transparenz und Sinn zu vermitteln, ist deshalb ein weiterer wesentlicher Aspekt des modernen Führungsverständnisses. Gleichzeitig haben Vorgesetzte die wichtige Aufgabe, klare Orientierung zu geben und dafür zu sorgen, dass die vielfältigen Kompetenzen im Sinne des Unternehmenserfolgs gebündelt werden. Gut zu führen wird somit automatisch zum Balanceakt zwischen den Polen Flexibilität und Stabilität. Auf der Suche nach der perfekten Mischung sind Vertrauen, Transparenz und Selbstverantwortung unverzichtbare Zutaten, ebenso wie Ziele, klare Strukturen und verbindliche Absprachen. Das genaue Rezept für gutes Gelingen muss sich daraus jede Führungskraft selber mischen.

Wenn die Thermometer mehr als 30 Grad anzeigen, planen viele Arbeitnehmer einen vorgezogenen Feierabend im Schwimmbad oder Biergarten. Nicht so die 12 Mitarbeiter von Stefan Beier, dem Eigentümer der Schanz GmbH Kälte- und Klimatechnik. In seinem Firmengebäude in Schwaikheim herrscht bei solchen Temperaturen vielmehr Großalarm. Die Facharbeiter-Trupps des Kühltechnikspezialisten sind dann oft bis in die Abendstunden in der Region unterwegs, um ihre Mitmenschen aus prekären Notlagen zu befreien. Denn je höher die Außentemperaturen, desto mehr werden Kühlanlagen beansprucht und damit verbunden steigt auch das Ausfallrisiko an. Und das wäre in vielen Fällen fatal: Beispielsweise in den Laboren der Universität Hohenheim, im Biomarkt in Heilbronn oder im Serverraum von Yves Rocher. Überall dort sorgt die Klimatechnik von Schanz für die richtigen Temperaturen.

Die Kältetechniker von Stefan Beier sind überaus gefragt – der Unternehmer könnte umgehend fünf weitere Mitarbeiter einstellen. Am Arbeitsmarkt für Klima- und Kältetechnikexperten herrscht aber schon seit Jahren ein so große Flaute, dass sogar Kopfprämien gezahlt werden. Der Schwaikheimer Unternehmer hat deshalb damit begonnen, die dringend benötigten Facharbeiter selbst auszubilden. Jeder seiner an- und ungelernten Helfer ist seither ein potenzieller Kandidat für eine Karriere als Facharbeiter. Markus Adam hat sich als erster zu einer solchen Qualifizierung entschlossen. Seit letztem Jahr drückt der 29-Jährige deshalb wieder die Schulbank und büffelt neben seiner anstrengenden Berufstätigkeit für einen Abschluss als Kältetechnik-Mechatroniker. Dass der künftige Facharbeiter während seiner Berufsschulzeiten nicht zur Verfügung steht, nimmt Stefan Beier gerne in Kauf. Hilfreich ist zudem eine finanzielle Förderung durch die Arbeitsagentur. Damit wird die Bildungsmaßnahme für das Schwaikheimer Unternehmen bezahlbar und Markus Adam muss keine finanziellen Einbußen in Kauf nehmen.

Als mögliche Lösung des Fachkräfteproblems hat die Arbeitsagentur Waiblingen Walter Beier das Förderprogramm WeGebAU empfohlen. Es zielt darauf ab, die Weiterbildung älterer und geringqualifizierter Beschäftigter in kleinen und mittelständischen Unternehmen zu intensiveren. Gefördert werden unter anderem die Weiterbildungskosten Geringqualifizierter, wenn diese ihren Berufsabschluss nachholen, Teilqualifizierungen machen oder alte Kenntnisse auffrischen. Müssen die Arbeitnehmer teilweise von der Arbeit freigestellt werden, erhalten sie ihr Entgelt weiter. Das Unternehmen bekommt einen anteiligen Zuschuss zum Arbeitsentgelt einschließlich der Sozialversicherungsbeiträge. Dies hat Stefan Beier in seiner Entscheidung bestärkt, geeignete Mitarbeiter künftig berufsbegleitend zu qualifizieren. Auch den angehenden Mechatroniker und jungen Familienvater Adam haben die Rahmenbedingungen der Förderung überzeugt. Motivierende Argumente gab es für ihn zusätzlich beim ersten Zwischenzeugnis, in dem ausschließlich gute Noten standen.

Der Erfolg von Markus Adam hat seinen Chef dazu bewogen, einen weiteren Mitarbeiter für eine Zusatzqualifizierung zu gewinnen. Der 31-jährige Dimitrios Dermentzis ist bereits gelernter Zentralheizungs- und Lüftungsbauer und arbeitet seit einem Jahr als Helfer bei Schanz. Obwohl er durch seine Lehre über gute handwerkliche Fertigkeiten und technisches Know-how verfügt, fehlen ihm Spezialkenntnisse, um vollkommen selbständig zu arbeiten. Deshalb will auch er die zusätzliche Anstrengung in Kauf nehmen und sich ab September zum Kältetechnik-Mechatroniker ausbilden lassen.

Und mit Oliver Weiß steht ein dritter Schanz-Mitarbeiter in den Startlöchern, um im nächsten Jahr die Weiterbildung zu starten. Der gelernte Elektriker war allerdings zunächst nicht der Meinung, dass er eine weitere Ausbildung benötige, um die besonderen Anforderungen in der Kältetechnik zu bewältigen. „Ich setz mich doch nicht wieder auf die Schulbank“, war seine erste Reaktion, als der Chef eine weitere Facharbeiterausbildung thematisierte. In der täglichen Praxis hat der Elektrofachmann dann jedoch erfahren, dass er trotz seiner Vorbildung an manchen Punkten alleine nicht weiterkommt und zusätzliches Fach-Know-how sehr hilfreich wäre. Aus eigener Initiative hat er die Qualifizierung deshalb bei seinem Chef noch einmal angesprochen und sich für das kommende Jahr dafür beworben.

Stefan Beier ist sehr froh, dass er mit der innerbetrieblichen Nachqualifizierung ein Instrument gefunden hat, um das dringend benötigte Fachpersonal selbst zu entwickeln. Gut ausgebildetes Personal sind in der Klima- und Kältetechnik-Branche ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um einen besonders guten Kundenservice bieten und damit erfolgreich am Markt bestehen zu können. Durch die berufsbegleitende Weiterbildung gewinnen seine Mitarbeiter nicht nur das dafür notwendige Spezialwissen, sondern werden auch gleichzeitig enger an das Schwaikheimer Unternehmen gebunden.

Die Karriereseite ist Ihre Visitenkarte im Netz und zentrale Anlaufstelle für Bewerber, die sich im Internet über Sie informieren wollen. Sie muss daher mehr sein als eine Ansammlung von Stellenanzeigen. Die begehrten Fachkräfte, die sie für Ihr Unternehmen suchen, gewinnen hier den besten Einblick in Ihre Arbeitgeberqualitäten. Im Folgenden haben wir die wichtigsten Aspekte zusammengefasst, die eine professionelle und überzeugende Karriereseite heutzutage ausmachen:

1. Machen Sie Ihre Karriereseite zum Herzstück Ihres Personalmarketings.
   Bündeln Sie hier alle wichtigen Informationen über sich als Arbeitgeber und integrieren Sie Ihre offenen Stellen. Machen Sie die Karriereseite zudem über das Hauptmenü direkt zugänglich.
2. Verlinken Sie die Karriereseite mit Ihren Profilen in den Sozialen Netzwerken.
   Ebenso sollten Ihre Besucher in den Sozialen Medien ohne Umwege auf Ihre Karriereseite gelenkt werden.
3. Gestalten Sie die Karriereseite so, dass sie auf allen mobilen Endgeräten problemlos funktioniert.
   Setzen sie dazu auf Responsive Design, damit sich das Layout flexibel an die Displays der jeweiligen Geräte anpasst. Kürzen Sie Ihre Texte und nutzen Sie verstärkt visuelle Elemente. Verwenden Sie keine Flash-Technologien, weil diese auf mobilen Geräten nicht funktionieren.
4. Präsentieren Sie die Benefits und konkrete Rahmenbedingungen, die künftige Mitarbeiter bei Ihnen erwarten können.
   Informieren Sie beispielsweise über das Betriebsklima, Arbeitszeiten, Sozialleistungen und Entwicklungsmöglichkeiten in Ihrem Betrieb. Behaupten Sie nichts, was Sie nicht halten können.
5. Informieren Sie auch über Ihr Leitbild und die Firmenwerte.
   Die Bewerber wollen wissen, was Ihnen wichtig ist. Für die Frage, ob jemand zu Ihnen passt, sind Ihre Werte ein wichtiger Maßstab.
6. Lassen Sie Ihre Belegschaft zu Wort kommen, das macht Ihre Darstellung glaubwürdig.
   Nutzen Sie dafür ausschließlich tatsächliche Fotos von ihren Mitarbeitern. Lassen Sie sich die Zitate von den Mitarbeitern autorisieren.
7. Integrieren Sie Kurzvideos, um emotionale und authentische Einblicke hinter die Kulissen zu ermöglichen.
   Bieten Sie kurze Sequenzen über Ihre Produkte und Leistungen und gefilmte Mitarbeiterstatements an. Auch Eindrücke aus einem Praktikum können in einem kurzen Video festgehalten werden.
8. Informieren Sie kurz und übersichtlich über den Bewerbungsprozess.
   Geben Sie den Kandidaten einen Überblick, welche Unterlagen Sie von ihnen brauchen, welche Schritte im Recruitingprozess hintereinander folgen und in welchen Phasen Sie mit den Bewerbern in Kontakt treten.
9. Schaffen Sie möglichst viele Kontaktpunkte, um ins Gespräch zu kommen.
   Präsentieren Sie die Ansprechpartner zum Thema Karriere mit Foto, Durchwahl und E-Mail-Adresse. Bieten Sie einen Rückrufservice an. Reagieren Sie möglichst umgehend auf jede Kontaktaufnahme.
10. Verlinken Sie auch relevante übergeordnete Infos auf Ihrer Karriereseite.
    Dazu gehören beispielsweise Ihre Firmenbroschüre, Hintergrundwissen zur Branche, Standortmarketing für den Firmenstandort und die umliegende Region oder Beschreibungen von speziellen Berufsbildern.

Der Kern einer lebensphasenorientierten Personalpolitik liegt darin, dass Unternehmensleitung, alle wichtigen Entscheidungsträger und die gesamte Belegschaft eines Betriebs den unterschiedlichen Lebenssituationen der einzelnen Mitarbeiter mit Wertschätzung begegnen. Denn alle Bestrebungen in Richtung Lebensphasenorientierung sind zum Scheitern verurteilt, wenn sie nicht auf dem Fundament einer entsprechenden Unternehmenskultur aufbauen. Zu Beginn ist es deshalb ausschlaggebend, dass die gesamte Führungsebene eine solche wertschätzende Grundhaltung verinnerlicht und diese auch konsequent lebt. Dazu kann es sehr hilfreich sein, die Lebensphasenorientierung im Leitbild des Unternehmens zu verankern.

Die Führungskräfte müssen betriebliche Belange und Mitarbeiterbedürfnisse ausbalancieren

Darauf aufbauend müssen die Verantwortlichen dann die Beschäftigten für die unterschiedlichen Anforderungen in den einzelnen Lebenssituationen sensibilisieren. Wichtig ist es zudem, darauf zu achten, dass Mitarbeiter in besonders schwierigen Phasen nicht diskriminiert werden. Auch die Personalentscheidungen können deutlich machen, dass Brüche in einer Erwerbsbiografie vollkommen normal sind und Vielfalt in der Belegschaft ausdrücklich gewünscht ist. Ein erweiterter Familienbegriff, der gleichgeschlechtliche Partnerschaften, Patchwork-Familien und Alleinerziehende beinhaltet, ist dafür Voraussetzung. Schritt für Schritt prägt sich so eine Unternehmenskultur, die die Mitarbeiter nicht nur als Funktionsträger sieht, sondern sie als ganze Menschen wahrnimmt, mit ihren beruflichen und privaten Erfahrungen, Zielen und Bedürfnissen.

Eine lebensphasenorientierte Unternehmenskultur kann nicht von oben verordnet werden

Das Führungsverhalten spielt dabei eine besonders wichtige Rolle, denn Vorgesetzte fungieren als entscheidende Schnittstelle. Sie müssen einerseits den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens gerecht werden und gleichzeitig für die Bedürfnisse und Rahmenbedingungen der Mitarbeiter sensibel sein. Da sie die Mitarbeiter am besten kennen, sind sie immer die ersten Ansprechpartner, um eine geeignete Lösung zur Vereinbarkeit von Lebens- und Berufsphasen zu suchen. Ob sie ein offenes Ohr für ihre Mitarbeiter haben und getroffene Vereinbarungen auch verlässlich einhalten, ist erfolgsentscheidend. Nur wenn die Beschäftigten Vertrauen zu ihren Vorgesetzten haben, werden sie auch Einblicke in ihr Privatleben gewähren.

Die Führungskräfte müssen deshalb gut auf die besonderen Anforderungen der Lebensphasenorientierung vorbereitet werden. Hilfreich sind spezielle Führungskreise, wo sie umfassend über das Konzept informiert werden und sich austauschen können. Genauso wichtig sind aber auch die passenden Rahmenbedingungen, damit die Vorgesetzten selbst die Anforderungen ihrer Führungsaufgabe und das Privatleben im Gleichgewicht halten können, beispielsweise durch eine vollzeitnahe Teilzeit.

Die Vorzüge einer Lebensphasenorientierung müssen konsequent nach innen und außen kommuniziert werden

Dass der Weg zu einer lebensphasenorientierten Personalpolitik mit einigen Hindernissen gepflastert sein kann, lässt sich trotzdem nicht ganz verhindern. Die dafür förderliche Unternehmens- und Führungskultur kann nicht einfach von oben verordnet werden. Sie lässt sich nur beeinflussen, indem die Führungsebene eine glaubwürdige Vorbildfunktion einnimmt und gleichzeitig die notwendigen organisatorischen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Die Neuausrichtung der Personalpolitik braucht deshalb ausreichend Zeit, denn manchmal müssen dazu zunächst grundlegende Werte und Normen im Unternehmen verändert werden.

Für den nachhaltigen Erfolg des Konzepts ist es zudem sehr wichtig, dass die vielfältigen Lebenssituationen in der Belegschaft bereits bei grundlegenden unternehmerischen Planungen und Entscheidungen berücksichtigt werden. Außerdem sollte das Konzept der Lebensphasenorientierung rechtzeitig und umfassend in der Belegschaft kommuniziert werden. Denn erst wenn alle Mitarbeiter verstanden haben, um was es geht und vom Nutzen überzeugt sind, können die notwendigen Maßnahmen auch Wirkung zeigen.

Werden die Vorzüge der neuen personalpolitischen Strategie auch in der Öffentlichkeit publik gemacht, kann das Unternehmen dadurch als Arbeitgeber maßgeblich an Attraktivität gewinnen. Dies wird allerdings nur gelingen, wenn die Selbstdarstellung des Unternehmens auch tatsächlich mit der gelebten Unternehmenskultur übereinstimmt.

Mit einem außergewöhnlichen Neubau hat der Sondermaschinenbauer Philipp Hafner in der Öffentlichkeit sehr viel Aufmerksamkeit erregt. Seither wird das Fellbacher Unternehmen nicht nur von vorbeifahrenden Autofahrern, sondern auch von potenziellen Bewerbern und seinen Geschäftspartnern neu wahrgenommen. Darüber hinaus gibt es auch intern vielfältige Auswirkungen, die das Projekt zu einer lohnenden Investition machen.

Durch seine Form und die glänzende Metallfassade erinnert das Firmengebäude an ein gefrästes Werkstück und vermittelt bereits beim Vorbeifahren einen ersten Eindruck vom Innenleben des Familienunternehmens. Hafner fertigt hoch präzise Sondermaschinen, die Toleranzen im Tausendstel-Millimeter-Bereich vermessen Die Entscheidung für den Neubau in der Fellbacher Blumenstraße fiel, weil das Unternehmen am alten Standort aus allen Nähten platzte. Das war zu Beginn des Jahres 2012.

In einer Word-Datei begann die Eigentümerfamilie damit, ihre Ideen für den Neubau zu sammeln. Ein halbes Jahr später lag ein 50-seitiges Lastenheft auf dem Schreibtisch des Seniorchefs Paul Böhringer, das detaillierte Anforderungen an Gestaltung, Größe, Funktion und Ausstattung sowie den Budgetrahmen beschrieb. Es fasste nicht nur die Vorstellungen der Unternehmensleitung zusammen, sondern enthielt auch die Wünsche der Führungskräfte und Mitarbeiter. Entstanden war der Anforderungskatalog im Rahmen zahlreicher Workshops und vieler Einzelgespräche. „Wir haben konkret danach gefragt, wie sich die Belegschaft ihre künftigen Arbeitsplätze vorstellt und was zur aktuellen Situation verbessert werden kann“, erläutert die geschäftsführende Gesellschafterin Ulla Böhringer. Für ihren Vater war das Projekt bereits in den ersten sechs Monaten zu einem Vollzeitjob geworden.

Die gesamte Firmenleitung war sich darin einig, dass beim Neubau Funktionalität und Ästhetik gleichermaßen eine Rolle spielen sollten. Unter dem Motto „Hier will ich arbeiten“ wollten die Verantwortlichen Arbeitsraum schaffen, in dem ihre Mitarbeiter Bestleistungen erbringen und sich gleichzeitig wohlfühlen würden. Zusätzlich sollten interessante Bewerber aus der umliegenden Region auf das Unternehmen aufmerksam gemacht werden.

Die Planungsphase startete Mitte 2012 mit einem Architektenwettbewerb. Zu den Gewinnern zählte das Kölner Architekturbüro Gernot Schulz, das im darauffolgenden Jahr mit der Detailplanung beauftragt wurde. Das Konzept der Rheinländer konnte unter anderem dadurch überzeugen, dass es vielfach Bezug auf die Firmenkultur von Hafner nahm. Transparenz sowie eine offene und direkte Kommunikation zählen zu den wichtigsten Werten des Maschinenbauers. Passend dazu war als Kernstück des Gebäudes eine Kommunikationsachse geplant worden, die den Innenraum gliedert und eine enge Verbindung von Produktion, Entwicklung und Verwaltung bewirkt. Zusätzlich sollten große Glasflächen für vielfältige Ein- und Durchblicke sorgen und ermöglichen heute beispielsweise den Blickkontakt zwischen Vertrieb und Montage, während die Mitarbeiter miteinander telefonieren. Wo sich die Fußwege zwischen den verschiedenen Abteilungen kreuzen, wurden Pausenzonen und Besprechungsmöglichkeiten geschaffen. Die zentral gelegene (M)Essbar entwickelte sich nach der Inbetriebnahme schnell zu einem beliebten Ort, an dem sich die Mit-arbeiter treffen und austauschen. Kunden und Belegschaft betreten das Gebäude über zwei sich gegenüberliegende Eingänge, die somit die gleichermaßen hohe Mitarbeiter- und Marktorientierung des Unternehmens spiegeln.

Ausgelöst durch das Bauprojekt wurde bei Philipp Hafner eine Vielzahl sinnvoller Verbesserungsprozesse in Gang gebracht. Der Sondermaschinenbauer konnte nicht nur die internen Laufwege, sondern auch den Informationsfluss und die Zusammenarbeit optimieren. Auf besonderen Wunsch der Mitarbeiter wurden auch ungewöhnliche Ideen wie das Fahrradhaus mit Zugangssystem realisiert. „Letztendlich haben wir uns durch den Neubau weiter professionalisiert und damit den Übergang von der Manufaktur zum Industriebetrieb markiert“, fasst Ulla Böhringer den Nutzen zusammen.

Ulla Böhringer, Geschäftsführende Gesellschafterin

»Besonders wichtig war es uns, die Mitarbeiter über den gesamten Planungs- und Bauprozess hinweg zu beteiligen und auf dem Laufenden zu halten. Gelohnt hat sich auch die zusätzliche Einbindung verschiedener Fachplaner, beispielsweise bei der Beleuchtung und Medientechnik. Trotzdem gab es nach dem Einzug im Juni 2015 auch negative Rückmeldungen, beispielsweise wegen der Klimatechnik, die sich erst noch einspielen musste. Nachbesserungen, die sich im Laufe der Nutzung als notwendig herausstellen, sollten von vornherein mit eingeplant werden. Dass heute alle rundum zufrieden sind, liegt besonders an meinem Vater, der mit sehr viel Herzblut und bis ins letzte Detail daran gefeilt hat, bis alles passte.«