Agile Methoden machen Betriebe fit für Innovation und Wandel

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Wie gelingt es, in hochdynamischen Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben und dem ständigen Veränderungsdruck erfolgreich zu begegnen? In der Softwareentwicklung wurde diese Frage mit der Einführung agiler Methoden beantwortet. Projekte können dadurch in selbstorganisierten Teams gesteuert werden. Branchenübergreifend denken deshalb immer mehr Firmen darüber nach, sich agil zu organisieren. Mit weitreichenden Folgen – auch für das Personalmanagement.

Agil zu sein heißt zunächst nichts anderes, als sich schnell und flexibel an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. In einer digitalisierten Wirtschaft, in der die Kundenwünsche immer individueller und die Prozesse immer vernetzter werden, ist diese Fähigkeit existenziell. Die meisten Projekte lassen sich heutzutage nicht mehr detailliert vorausplanen. Entwicklung und Leistungserstellung erfolgen vielmehr Schritt für Schritt, in engem Austausch mit den Kunden. Regelmäßige Feedbackschleifen führen zu zahlreichen Anpassungsschritten bis letztendlich ein wettbewerbsfähiges Resultat herauskommt. Dazu braucht es gerade in kleineren Firmen das Wissen und die Erfahrung jedes einzelnen Mitarbeiters.

Demgegenüber stehen jedoch die traditionellen Hierarchien der Betriebe, in denen Entscheidungen über mehrere Stufen abgestimmt werden. Schnell und flexibel zu reagieren ist so kaum möglich. Als Fitnessprogramm für mehr Innovations- und damit Wettbewerbsfähigkeit empfehlen deshalb immer mehr Experten die Einführung agiler Strukturen. Diese schaffen den Rahmen für selbstorganisierte Teams, in denen Projekte kurzfristig gesteuert werden können. Sie haben allerdings auch gravierenden Einfluss auf die Firmenkultur und krempeln die Art und Weise, wie kommuniziert, geführt und gearbeitet wird, grundlegend um.

Scrum verteilt die Führungsverantwortung auf mehreren Schultern

Scrum, die bekannteste agile Methode, ist eine Form, Projektarbeit zu organisieren. Dabei werden die Führungsaufgaben zwischen mehreren Personen aufgeteilt. Ein sogenannter Product Owner übernimmt die fachliche Verantwortung. Er formuliert gemeinsam mit dem Kunden die Anforderungen an ein Produkt, passt diese bei Bedarf an und kommuniziert das Ergebnis regelmäßig ins Team hinein. Dieses wiederum ist selbstverantwortlich für die Umsetzung zuständig. Die Mitglieder orientieren sich an Wochenzielen und unterstützen sich bei Bedarf gegenseitig. Zur Seite steht ihnen ein Scrum Master, der für einen reibungslosen Prozess sorgt und die Kompetenzen des Teams kunden- und marktgerecht entwickelt. Die disziplinarische Führungskraft ist von der fachlichen Verantwortung entlastet und kann sich gezielt um die langfristige Strategie und die individuelle Förderung der Mitarbeiter kümmern. Was zunächst kompliziert klingt, macht es möglich, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo auch das notwendige Wissen ist. In weiterführenden Ansätzen werden die Gruppen- oder Abteilungsleiter ganz abgeschafft und ihre Aufgaben von den agilen Führungskräften, dem Team und der Personalabteilung gemeinsam erledigt.

Klassische HR-Tools stoßen an ihre Grenzen

Für den erfolgreichen Wandel gilt es, sorgfältig abzuwägen, was zur Kultur, dem Marktumfeld und den Menschen im jeweiligen Betrieb passt. Methoden wie Scrum können immer nur als Orientierung dienen. Im Veränderungsprozess übernehmen die Personalverantwortlichen die zentrale Aufgabe, einen passenden Rahmen zu schaffen, damit agiles Arbeiten überhaupt möglich wird. Dazu gehört beispielsweise die Beschreibung und Abgrenzung der neuen agilen Rollen. Welche Personen passen zu uns und wie werden wir unsere Mitarbeiter künftig beurteilen, entlohnen und entwickeln? Auch solche Fragen müssen ganz neu beantwortet werden.

Mitarbeiterjahresgespräche und langfristige Zielvereinbarungen machen im agilen Umfeld zum Beispiel keinen Sinn mehr. Zielformulierung, Leistungsbewertung und häufige Rückmeldungen finden hier regelmäßig im Team statt. Bei fehlenden Hierarchien müssen außerdem auch die Karrieremodelle neu gedacht werden. Die Teammitglieder brauchen die Perspektive, sich fortlaufend fachlich weiterentwickeln zu können.

Als Orientierung für alle Beteiligten hilft es sehr, eine Vision und gemeinsame agile Werte zu formulieren. Denn: Agilität braucht klare Strukturen und Regeln. Ergänzend dazu sollte das Personalwesen Angebote entwickeln, die Führungskräfte und Mitarbeiter ganz gezielt zum agilen Arbeiten befähigen und motivieren. Spezielle Schulungen können beispielsweise dazu beitragen, eine agile Kommunikations- und Führungskultur zu schaffen, die durch Offenheit, Feedback und gegenseitige Wertschätzung geprägt ist.

Agilität bedeutet automatisch, sämtliche Führungs- und Personalinstrumente immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Dies erfordert auch zwangsläufig ein neues, agiles Rollenverständnis der Personalverantwortlichen. In agilen Organisationen reicht eine reine Dienstleistungsmentalität nicht mehr aus. Als Impulsgeber, Berater und Motivatoren werden die Personalmanager vielmehr zu strategischen Partnern von Geschäftsführern und Führungskräften.