Günther Daiß
Günther Daiß und sein Team vertreten eine ungewöhnliche Personalpolitik: Um Mitarbeiter langfristig zu binden, motivieren sie aktiv dazu, Erfahrungen bei anderen Unternehmen zu sammeln. Was zunächst paradox klingt, ist Teil eines ausgeklügelten Plans. Im Rahmen einer Karriere-Walz werden Auszubildende und erfahrene Experten zu anderen Firmen des Garten- und Landschaftsbaus geschickt, damit sie dort ihren Horizont erweitern und sich fachlich weiterentwickeln können. Die Partnerbetriebe sind alle Mitglieder des „Netzwerks Gärten“, in dem sich das Waiblinger Unternehmen mit sechs weiteren Firmen zusammengeschlossen hat.
Karrierewalz bei Gärten, Fotos: Daiß
Mit der Walz greift der Unternehmensverbund eine alte Tradition auf, um seinen Mitarbeitern reizvolle Perspektiven zu bieten, die innerhalb des eigenen Betriebs nicht realisierbar wären. Die Möglichkeit, für wenige Wochen oder mehrere Monate bei einem Partnerunternehmen zu arbeiten, ist Bestandteil einer individuellen Laufbahnplanung. Vorgesetzte und Mitarbeiter legen dazu gemeinsam fest, in welchen Bereichen die Beschäftigten neue Erfahrungen oder zusätzliches Know-how gewinnen wollen.
Der systematische Blick über den eigenen Gartenzaun gehört zum Programm „Fit, gebildet und gefragt ein Leben lang“ der eigenen Netzwerkakademie, die die Weiterbildungsaktivitäten der Teilnehmer bündelt. Sie bietet unter anderem auch einen Rahmen für die kollegiale Beratung der Geschäftsführer sowie spezielle Experten-gruppen, in denen sich die Mitarbeiter der Betriebe zum fachlichen Austausch treffen.
Das betriebsübergreifende Personal- und Organisationsentwicklungskonzept wird in den jährlichen Businessplänen des Netzwerks festgeschrieben. Mit Günther Daiß sprachen wir darüber, warum sich die Mitglieder immer wieder gegenseitig auf den Prüfstand stellen und dazu nicht nur ihre Mitarbeiter, sondern auch Informationen über interne Strukturen und Prozesse austauschen.
WRS: Herr Daiß, haben Sie keine Sorge, dass Ihre Mitarbeiter auf der Walz wichtiges Expertenwissen an potenzielle Konkurrenten weitertragen oder gar dort hängen bleiben?
Günther Daiß: Überhaupt nicht. Die Netzwerkbetriebe sehen sich als Kooperationspartner, unter denen ein Wissenstransfer unbedingt erwünscht ist. Dazu trägt sicherlich bei, dass wir alle etwas unterschiedlich spezialisiert sind. Selbst-verständlich kann es vorkommen, dass ein Mitarbeiter zum Beispiel am Bodensee ein Interessengebiet verwirklichen kann, das ich ihm nicht bieten kann. Diesen Arbeitnehmer hätte ich dann aber auf längere Sicht sowieso verloren. So aber bleibt er im Netzwerk als Experte erhalten. Zudem kann es genauso umgekehrt laufen.
Es ist ja nicht jedermanns Sache, Freunde und Familie für längere Zeit zu verlassen. Wie wird das Angebot angenommen?
Die Walz ist bereits aktiver Bestandteil unseres Arbeitgebermarketings. Bewerber interessieren sich oft gerade deshalb für uns. Inwieweit die Mitarbeiter dann tat-sächlich auf Wanderschaft gehen, ist davon abhängig, in welchen Lebensphasen sie sich befinden. Der Azubiaustausch ist fester Bestandteil unserer Ausbildung. Am beliebtesten ist die Walz außerdem bei den jungen Berufstätigen, die meist noch relativ ungebunden sind. Für frisch gebackene Eltern ist es selbstverständlich weniger reizvoll, mehrere Wochen von ihren Familien getrennt zu sein. In späteren Lebensphasen kann der Austausch wiederum neue Impulse setzen und den Spaß am Beruf langfristig erhalten.
Wie läuft es ganz praktisch ab, wenn ein Mitarbeiter auf die Walz gehen will?
Zunächst muss es zur Auftragslage beider Netzwerkmitglieder passen. Der Beschäftigte bekommt dann beispielsweise bei uns einen Aufhebungsvertrag mit Wiedereinstellungsgarantie und beim Netzwerkpartner einen befristeten Arbeitsvertrag. Wir vermitteln zudem kostengünstige Unterkünfte. Die Bezahlung regelt der Mitarbeiter mit seinem neuen Arbeitgeber direkt. Hinsichtlich der Gehaltsstrukturen liegen wir allerdings nicht weit auseinander.
Die Jury des Innovationspreises war besonders davon beeindruckt, dass Sie Mitarbeiter über sämtliche Qualifikations- und Altersstufen hinweg entwickeln und hält den kooperativen Ansatz auch für übertragbar. Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren?
Entscheidend ist, dass wir ein gemeinsames Ziel und gleiche Werte verfolgen. Der Mensch steht bei uns allen im Mittelpunkt – die Mitarbeiter müssen ernst genommen werden, damit sie sich entwickeln und unsere Kunden begeistern können. Außerdem müssen sich die Geschäftsführungen gegenseitig vertrauen und das eigene Ego zurückstellen, denn wir treffen sämtliche Entscheidungen demokratisch. Das ist manchmal unbequem, aber in der Summe für alle sehr lohnend.